基本情况
宁波贝发集团有限公司是一家集文具的研制开发、生产销售和国际商贸服务于一体的大型中外合资制笔集团。注册资金1005万美元，现有资产4.5亿元。公司占地面积126000平方米，集团公司下属六家紧密层企业、十八个专业生产分厂、五个海外销售分公司及一个省级科研中心。公司主要产品为“BEIFA”牌圆珠笔、中性笔、直液式水性笔、荧光记号白板笔等四大系列600多个品种，年产销能力10亿支。贝发产品96%以上销往海外市场，400多家客商遍及世界140多个国家和地区。
贝发公司成立于1994年1月8日，发展初期采用“小商品大市场，小产品大生产”的经营策略和“快餐式”的经营方式，坚持以“牌”拓市，以“质”取胜，以“创新”求发展，八年来销售平均连续50%增长。目前，已成为国内制笔行业中规模最大、实力最强、出口创汇最多的企业。公司每年用于新技术、新产品的开发经费始终保持在年销售额的2%以上，是国家重点高新技术企业、浙江省和宁波市高新技术企业。
通过这几年公司在IT方面的建设，公司已有了良好的电子商务运行基础。公司现有计算机近300多台，并建有以WINDOWS NT4.0为操作系统的局域网，拥有IBM 、HP等服务器。制笔城内拥有BAY Accelar 8006为中心交换机、Bay Stack450为分交换机、光纤为主干，10M/100M五类双绞线到桌面的千兆网。
公司目前已运行浪潮国强财务软件V6.0，初步实现了财务的电算化。前几年委托杭州等地的电脑公司相继开发了一些业务管理系统，就局部而言，这些信息管理系统取得了良好的效果，提高了工作效率。
信息化的总体方案策略
总体方案策略图:
具体说明如下:
1) 企业定位
尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来不存在完全相同的企业，因此我们也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，我公司高层决策机构首先借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境、竞争地位等方面，对企业进行全面的自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。
2) 时机选择
什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不待我，但从战术上看，并非适合“现在”就上马信息化项目。时机的选择关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成我公司信息化的拉力和动力。而企业在体制、管理、观念、人员IT素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时间。我公司在第三方咨询顾问的帮助下，经过较长时间的、全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定了贝发集团启动信息化建设的最佳时机。
3) 全员培训
信息化项目启动前，我公司借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，不同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训。它不仅有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮眼睛”，培养和提高我公司管理层特别是高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，以便正确地选择适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，降低选型风险，防止决策失误。
4) 招标选型
国内外软件厂商特别是ERP厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保正确选型，我公司在第三方咨询顾问机构的帮助和组织下，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，编制了标书，面向国内外IT企业进行广泛招标。
以上是我公司在信息化项目准备阶段，通过该阶段四个策略的运用，我公司在外部引入的第三方咨询顾问的帮助下，完成自我诊断、时机选择、全员培训和选型招标，形成适合本公司发展需要的、在某种程度上说也是独一无二的信息化建设《项目建议书》、《可行性研究报告》和《整体规划》等前期工作成果。
5) 实施监理
在完成选型后，供应商、实施商进入企业，信息化项目进入实施监理阶段。我公司作为甲方，供应商和其实施商作为乙方，由我公司信息中心承担监理、沟通和协调的作用，以确保项目能够按照规划内容、进度要求顺利进行和设计功能的全面如期实现。在项目实施监理阶段，信息中心依据有关监理的法律法规，对项目进度、质量、投资等进行全程、全面的监理。
6) 验收评估
项目实施完毕，进入验收评估阶段。由于企业信息化ERP项目的复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可以结束、何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。因此，为避免上述情况的发生，我们在第三方咨询机构的帮助下，按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化项目评估体系，确立了全面完善的验收标准体系，以便对项目进行全面验收评估，形成《评估报告》并提交双方确认。
7) 维护扩展
验收评估结束后，信息化项目就进入维护、管理与扩展阶段。对于IT企业而言，项目竣工意味着用户买单，自己走人。但对我公司而言，项目竣工，一切才刚刚开始。因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。此阶段，我们计划与我们的实施顾问公司建立长期的战略合作关系，以帮助我公司进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势，继续为本企业提供富有前瞻性、战略性和针对性的服务。同时，建立IT供应商信用记录数据库及其根据用户系统维护、扩展需要作出快速响应、提供后续服务与支持的机制。
8) 组织策略
组织策略贯穿上述四个阶段。在处于起步阶段的信息化咨询市场，IT厂商、咨询公司尚未培养出“资深”的行业顾问，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入的、实质性的交流，不可能为用户提供贴近其所在行业特点的专业、优质服务。为防止上述现象的发生，确保本公司信息化成功，在我们聘请的第三方咨询机构时，必须确保其吸收了真正行业专家参与我公司信息化项目，针对上述各个阶段工作的需要协同工作，为我公司提供顾问服务，协调甲乙双方的关系。只有这样，IT咨询与管理咨询的结合才不是简单相加而是有机融合，具有相乘、倍增效应，项目的成功率才会大大提高。
