每个到雅戈尔服装城拜会的人，都会得到一张由“张艺谋工作室”制作的DVD光盘。光盘是张艺谋专为雅戈尔拍摄的宣传片，片中有一段话——“1995年，雅戈尔组建营销网络的决策奠定了它在中国服装业的龙头地位。如今，雅戈尔数千家销售终端遍布全国”，透过解说员抑扬顿挫的声音，访客可以感觉到雅戈尔对自己强大营销终端网络的自豪之情。

    事实确实如此，在中国服装企业中，像雅戈尔这样较早意识到营销终端的重要性，并建立起一个庞大销售终端网络的公司并不多见。雅戈尔集团的前身是1979年由20多个回乡知青办起的青春服装厂。目前，它已发展为2万余名员工、年产衬衫1000万件、西服200万套、其他服饰2000万件的国内服装行业的龙头企业。这其间，作为所有产品的最终出口，雅戈尔的营销终端功不可没。因此，雅戈尔集团总裁李如成说：“营销终端是雅戈尔最宝贵的财富。”

    从2000年开始，随着中国服装市场由卖方市场向买方市场转变，服装企业也随之由大规模制造向大规模定制、量身定制转变，原来在短缺市场条件下建立起来的销售终端难以满足服装企业发展的需要。雅戈尔集团副总经理兼CIO韩永生说：“现在，生产什么服装的决定权不再掌握在企业手里，企业只能尽可能贴近市场、尽可能预测消费者的喜好，并按照他们的喜好制定生产计划。那种由服装企业决定服装款式的时代已经一去不返了。”也是从2000年开始，几乎所有的中国服装企业都意识到，未来服装企业的竞争将集中在销售终端，“得渠道者得天下”在服装业同样成立。与此同时，考虑到未来服装市场的竞争实际，雅戈尔制订了未来5年的战略：从生产经营型企业向销售型企业转变，通过选择不同的营销组合，直接面向市场销售；尤其注重雅戈尔自营店和窗口商场，特别是旗舰店的建设，加大拓展力度，扩大营业面积和销售额；在全国设立500家雅戈尔服装自营店，将自营旗舰店作为营销网络的龙头，使其成为品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中心和信息中心。

   在这种情况下，作为雅戈尔产品出口的销售终端需要再次激活，将只具备简单功能的“哑”终端改造为智能终端，使之成为企业获取市场信息、感应消费者需求的“神经末梢”。雅戈尔从1995年开始建立营销网，目前，它在全国设立了162家分公司、开设了400余家自营专卖店、2000多个商业网点。由于这些销售终端间缺乏联系，无法形成市场合力。因此，雅戈尔集团选择销售终端作为自身信息化的起点，而没有随大流选择ERP。“我们一直追循着业务的瓶颈，完全是按照业务的需求进行信息化建设。”而对很多企业认为“信息化就是上ERP”的观点，韩永生并不认同，“因为对雅戈尔来说，制造方面的问题并不大，我们在一定程度上还存在着产能过剩的问题，我们的关键在销售终端。”

    雅戈尔激活终端的第一步是重新划分市场。在它的原有营销体系下，当一件新产品问世后，会同时推向所有销售终端。渐渐地，他们发现，这样的营销方式经常会出现新产品在有的店里卖得很好，而有的店很长时间也卖不出几件的情况。从2001年开始，雅戈尔集团决定把所有的终端划分为一级、二级和三级市场。在新的营销体系下，新品推出后，会先在北京、上海、广州这样的一级市场销售，待卖了一段时间后，新品会慢慢在这些大城市形成一种时尚氛围。等这种氛围逐渐渗透到省会或区域中心城市等二级城市后，再把新品推向二级市场。此时，在一级市场已经流行了一段时间的服装在这里仍然是最新、最时髦的。以此类推，在二级市场销售一段时间以后，新品会继续向三级市场（省会以下的城市）转移。细分市场使雅戈尔取得了比原来“不分青红皂白”好得多的销售业绩。

    在分层次向下级市场转移的过程中，雅戈尔还可以把在一二级市场卖剩下的断码产品合并到三级市场，而不像原来那样在一级市场的店里简单地削价处理。

   上述这一切完全是依托在雅戈尔分销管理系统的基础上。这只是雅戈尔正在搭建的分销管理系统中的一部分。据介绍，雅戈尔整个分销管理系统全部上线后，它对消费者的反应速度、服务水平还会有大幅提升，这样的提升将是质的变化。

    如今，在雅戈尔服装城的旗舰店里，顾客可以通过电脑挑选布料，为自己定制一套西装，享受一对一的服务。服务员在量过顾客身高、腰围等后，先将数据输入电脑，系统会把数据传送到雅戈尔的生产车间。几天内，工厂就会把顾客定制的半成品西装送到店中让其试穿。如果不合适，可进行修改。最终顾客将得到一件独一无二的西装。这是雅戈尔重塑终端的另一个系统——量身定制系统，这也是建立在分销管理系统上的一个应用系统。据韩永生介绍，雅戈尔各地的营销终端会把所有量身定制的数据传送到公司总部，综合在一起，也是一个不小的数量。雅戈尔可以在服装制作前，在纺织、印染等流程把这些最终各不相同的西装综合在一起，从裁剪程序开始才把它们分开。这样，只是部分流程实行量身定制，就大大降低了成本，同时还为消费者提供了个性化服务。目前，在北京、上海、杭州等地，雅戈尔已开始向消费者提供定制服务。在为消费者提供个性服务之时，雅戈尔还自然而然地获得了他们更多的个人信息，如职业、爱好等等。这些信息为雅戈尔贴近市场和用户提供了良好的数据基础。

    事实上，雅戈尔为了缩短企业与市场、消费者之间的距离，还建设了数据分析系统，以深入挖掘分销系统收集起来的大量数据。如今，每天从雅戈尔销售终端回传的数据都会通过数据分析系统预先的设定，分析后产生各种报表，再通过网络自动传送给相关领导和部门负责人。与原来相比，各销售终端的一举一动在数据分析系统下全都透明化，使得终端在应对市场变化时放得开，在接受总部管理时又收得住。

    按照韩永生的信息化思路，雅戈尔在解决终端问题后，就需要着手改变企业的内部机制，以便让整个企业的机制适应改造后的终端。比如，在没有引进信息化手段前，由于人的管理空间和范围有限，雅戈尔不得不在全国设立160多家销售分公司，而IT技术大大扩展了管理触角，雅戈尔就不再需要这么多分公司，完全可以将它们合并，改制为配送中心。

    雅戈尔重塑终端、拉动信息化的策略并不仅限于整合销售公司。这种从销售前端逆流而上的信息化思路，改变的不仅是终端，它必将对雅戈尔的企业结构和流程产生全面而深刻的影响。

    回顾雅戈尔信息化的道路，它既没有选择套装软件的路，也没有走定制开发的道路，而选择了设计总体框架，将每个系统单元外包给IT厂商的思路，韩永生称之为“组合式信息化之路”。这与他对信息化的理解有密切关系。韩永生的另一个身份是中国科学院软件所工业经济中心主任，在解决系统集成问题上高人一筹。他说：“这个思路有些像音响发烧友组合音响，出来的音质比成套购买更好。”作为中国服装企业的第一品牌，来找韩永生的IT厂商不计其数，但在“千帆过尽”后，他发现，“尽管这些厂商的解决方案不错，但实施这些方案的人却经常冒出外行话，让这样的人来实施系统，怎能让人放心？”此外，他觉得任何一个人要想深刻而全面地了解一个企业，短时间内都不容易做到，“何况让他们领着我们从事信息化这样艰巨的任务呢？”所以，韩永生选择了“组合式信息化之路”。从他的角度来看，这样的抉择具有相当的合理性。

    目前，雅戈尔的信息化还只是在少数几个系统上展开，随着信息化范围的扩大，系统集成的问题肯定会凸显，毫无疑问，那时，“组合之路”将对雅戈尔发出巨大的挑战。因此韩永生并不建议别人走他的路，而应从实践出发选择适合自己的信息化道路。