一、发达国家与发展中国家的国际制造业分工不断深化
传统意义上的国际分工主要是指不同国家之间的劳动密集型产业和资本技术密集型产业的垂直分工，发达国家主要从事资本技术密集型产品的生产，发展中国家则从事劳动密集型产品的生产。发达国家与发展中国家之间的贸易更多的是产业间的贸易。
从20世纪80年代初开始，众多国际品牌制造商为了降低投资风险，规避市场不确定性。应对快速的技术变革和不断缩短的产品生命周期，纷纷开始通过国际分工、外包与全球采购等方式剥离加工制造等非核心价值环节，许多制造业的产业价值链条已经呈现出全球分散布局、区域集中的格局。与之相对应，制造业开始从传统的垂直一体化结构向垂直分离结构演进。Sturgeon将这种现象称为“价值链模块化”。
随着经济全球化进程的加快，发达国家与发展中国家之间的国际分工不断深化。这体现在国际分工从传统意义上的垂直分工逐渐深化为发达国家或地区与发展中国家同一产业内部的企业之间、同一产品的产业链条之间的多层次混合分工。由于制造业产业链可以划分为技术环节、生产环节和营销环节，发达国家和发展中国家的国际分工由原来传统的垂直分工深化为在同一产业内的价值链环节、工序之间的混合分工。这三个环节之间按增值能力划分，技术环节和营销环节增值能力比较高，而生产环节增值能力最低。发达国家选择产品设计、研究开发及营销和品牌管理，生产环节则转移到发展中国家，充分利用发展中国家廉价的土地和劳动力。
随着现代物流业的高度发展，国际分工进一步深化为生产要素之间、生产环节的上下游工序之间的分工也。由于同一产品的不同工序或零部件的技术含量不同，技术含量高的工序，其研发、设计等创新性强，增值能力和附加值也高，一般由发达国家或地区来完成，发展中国家则更多地承担技术含量低、研发设计要求低、附加值也低的初级零部件生产，或者是主要部件依靠进口，只承担最后的加工装配工序。这种新型的混合分工体系呈现出一个新的特点，即跨国公司根据自身在产业价值链中的战略选择和战略定位，将附加值低的非核心业务外包出去。从而形成以其为中心的产业价值链的纵向或横向的企业集群。
二、全球化发展和国际分工的深化造成了国际制造业产业转移和外包的出现
国际制造业产业转移是指按照区域比较优势原则，发达国家或地区的企业通过国际贸易和跨国直接投资等方式，把部分产业的生产制造活动转移到发展中国家和地区来开展，从而在产业的空间分布上表现出该产业由发达国家向发展中国家转移的现象。驱使世界制造业转移的因素主要有三个：(1)成本优势使得制造业转移变的必要；(2)现代物流的出现和投资环境的优化使得远距离全球采购和生产成为可能；(3)产业分工的深化使得规模相应和专业化效应得到显著发挥。
跨国公司是国际制造业产业转移的载体。跨国公司依据不同区位的不同要素的比较优势，跨越多个国家进行国际直接投资，在各个国家分别设立分支机构，通过公司总部的全球化战略部署，把制造业产业链的不同环节或者生产工序、零部件分别转移到相关国家的下属公司进行生产，完成整个产品生产流程。分散在海外的子公司与母公司及其他子公司之间保持着高度一体化联系，形成一条以跨国公司自身为核心的一体化的产业价值链。
随着全球化和知识经济的高度发展，跨国公司将研发设计、品牌经营同加工制造相分离，利用研发设计和品牌优势，采取生产外包的方式进一步深化了制造业产业转移，形成了制造业外包。所谓制造业外包是指跨国公司把生产、制造、销售和物流等非核心流程环节对外承包给成本更低的发展中国家的专业化公司或组织来完成，然后通过外购获得这些零部件或产品。目前在新一轮产业转移和外包过程中、跨国公司已开始向发展中国家转移资本密集型和技术密集型产业，以及服务业。从产品价值链看，跨国公司所控制的价值增值环节集中于少数具有相对竞争优势的核心业务，而把其他低增值部分如简单的生产加工外包给发展中国家的供应商。
更进一步地，随着社会化协作程度的不断提高，跨国公司的产业转移实施零部件供给当地化战略，带动了一批相关配套企业战略转移，从而出现了产业链整体转移趋势，在当地形成配套产业群落。
由于要素成本(劳动力和土地成本)和生产组织成本的不同，导致了国际分工和产业转移。某种程度上来讲，国际分工导致了产业转移和外包，产业转移有进一步促进了国际分工的深化。发达国家通过将产业链的生产环节。或者生产过程的低附加值环节，转移给要素成本和生产组织成本低廉的发展中国家来生产。国际产业转移更多地表现为跨国公司在全球范围内安排产业链条的各个环节和各道工序或零部件，通过制造业产业增值环节的国际转移寻求资源的最佳配置。然后跨国公司依托其强大资本和技术垄断优势，不断强化低端产品对高端产品的依赖、核心技术对生产性技术的控制以及垄断市场需求等方式控制产业链，形成发展中国家对发达国家的严重依赖和附庸。
三、全球化趋势下中国制造业的发展现状及未来的路径选择
1 中国制造业的发展现状。国际经验表明，一个企业要融入世界产业链，进入跨国公司的网络中，必须要经历学习与模仿的过程，不断提高自身的竞争能力。Amsden(1989)研究指出，新兴市场的企业实现升级和创新的最佳路径是由简单的委托代工制造(OEM)到自主研发设计(ODM)，并最终建立自主品牌(OBM)。目前通过跨国公司的全球并购与重组，全球制造业的各条产业链几乎已被行业内少数几个跨国公司牢牢控制。随着全球化进程的不断加快，中国制造业除个别实力雄厚的大企业能够与跨国公司进行直接竞争外，大多数企业根据自身特点与优势。分别采取OEM、ODM和OBM方式积极主动地融入跨国公司的全球产业链中。进行模仿与学习，使得国内企业产品质量不断提高。生产成本不断降低，企业的管理水平和竞争力得到很大提高。并且围绕行业的不断发展壮大，中国制造业成功地承接了世界制造业的转移与外包，逐渐形成了各区域的产业集群，这种产业集聚现象又进一步降低了企业的生产成本和组织成本。使得区域制造业产业优势不断强化，制造业竞争力进一步得到加强。
但是到目前为止，我国制造业发展所需的大量关键技术并没有通过OEM生产获得，许多关键技术仍然掌控在西方跨国公司手中，我国制造业仍然受制于西方国家的先进技术，大量企业只能获得微薄加工费，处于制造业价值链的低端；第二，我国制造业的质量水平仍然难以达到世界发达国家的市场要求，难以进入发达国家高端市场。总体而言，我国制造企业管理水平和竞争力虽然得到不断提升，但利润水平却难以同步提升。利润率低下使得企业的研发能力和扩张能力受到很大约束，一定程度上限制了制造业的优化升级。研发能力薄弱、缺乏关键生产制造技术和具有感召力的国际知名品牌成为我国制造业升级和进一步发展的严重障碍。我国只能算是“制造大国”，而称不上“制造强国”。
我国改革开放近30年来，OEM作为一项有效率的合作方式，已经成为我国制造企业进入国际价值链体系，参与国际市场的一个主要途径。但随着人民币的不断升值、要素成本(如原材料、能源资源和劳动力成本)的不断上涨及国际贸易摩擦等问题的不断升级，OEM合作形式的产品层次低、技术水平低、进入门槛低和企业利润低等内在劣势逐渐显现出来，使得OEM模式变得越来越难，OEM企业的利润空间越来越小。如何摆脱OEM的内在劣势，实现企业及产业的升级是当前中国制造业面临的最大问题。
2 中国制造企业发展的路径选择。一般来讲，企业可以通过OEM代工进行技术学习，不断发展或提升自身产品开发能力，最终将业务范围向上延伸至设计、研发领域，升级为ODM和OBM。其遵循的发展路径如下：
第一阶段，即OEM(Orlginal Equipment Manufacturer，原始设备制造商)阶段，指一家厂商根据委托制造企业的要求和其提供的样品为其生产产品，也叫代工生产。此阶段企业的主要任务应该是关注生产规模和效率，努力建立与OEM委托方的互动关系和诚信关系，通过学习模仿、持续改进和规模经营，企业不断积累生产制造技术，不断提高产品质量和生产效率，降低生产成本，进而提高企业的管理水平和生产制造能力。
OEM企业的发展出路有两个：一是通过不断强化其研发设计能力以及品牌经营能力，成为ODM和OBM企业；二是通过不断提高其生产制造能力，加强其竞争优势。通过产业垄断实现其利润诉求。总体来看，对于第二条路只能是具有生产优势的行业领先者才能实现这一目标，大部分企业不得不转化为ODM和OBM企业。
第二阶段，即ODM(Original Design Manufacturer。原始设计制造商)阶段，是指制造商按照委托企业的要求，除了生产组装外，还进行产品研发设计，但不拥有自主品牌，也不负责产品销售。在此阶段，企业通过工艺改进掌握产品关键制造技术，逐渐形成和加强企业的工艺创新和产品研发设计能力，建立自己的研发团队，通过与委托企业进行合资或合作，为其设计和生产产品，成为全球产业链中的一个环节或工序，并力求使企业在产业链中从低层次环节向高层次环节递进。在共同参与市场的开发中，学习先进技术知识、R&D组织管理知识、运营管理及战略管理等知识，使自身综合竞争能力得到提升。
OEM转向ODM是由第一阶段升级至第二阶段。这种升级阶段是一种渐进的变化，成功与否主要取决于企业能否尽快建立快速追赶先进企业的学习、组织能力和创新能力。从OEM阶段转到ODM阶段有一个问题需要解决，即由于市场竞争激烈，OEM企业依靠技术含量低、附加值低的来料加工和代工生产，制造简单、成熟的产品，只能获得微薄的利润，因而企业的研发设计能力和扩张能力不足，OEM企业如何积累足够的资金和研发设计能力，跃迁到ODM是一个需要深入研究的问题。
第三阶段，即OBM(OriginaI Brand Manufacturer，自主品牌制造商)阶段，是指生产商面向消费者经营，自主创立品牌，从产品研发与设计、制造到营销、分销和售后服务五个完整环节的自主品牌制造。随着研发设计能力和组织经营能力的不断提高，OEN和ODM企业开始，构建自主品牌，架构财务体系、物流配送系统、营销渠道，能够自主从事产品的创新、生产和经营。在与跨国公司进行角逐与竞争中，通过不断学习经验，缩小与跨国公司的差距，取得领先地位，最终企业的盈利能力和竞争能力得到进一步增强，OBM企业比纯粹的OEM和ODM企业所具有的优势在于能够亲自感受和回馈消费者购买行为的市场信息，这有助于企业进一步针对市场需求变化做出更灵活的产品研发与设计调整。
如图1所示，从微笑曲线走势来看。OEM恰好位于微笑曲线的最底端，而ODM和OBM则占据微笑曲线的研发和品牌营销这两端。在全球价值链中，产品设计能力是价值创造的源泉，生产是价值实现的载体，市场营销是价值实现的最终形式。从OEM、ODM到OBM模式的升级跳跃，企业逐渐能够独立承担国际分工的“微笑曲线”的两端——产品研发创新和品牌经营这两个环节，其竞争能力和利润水平也逐渐增加。
企业一旦掌握了ODM和OBM的隐含性知识和技能，就意味着“中国制造”或“中国设计”演变为真正的“中国创造”。企业达到ODM和OBM的主要标志是：(1)以创新和差异化为竞争的主要途径，而不是以规模和成本为主要的竞争手段。产品的创新是推动品牌经营的前提和基础，而产品创新也要密切关注市场需求动态；(2)以战略定位或寻求战略的差异性作为核心竞争力，这意味着OBM企业必须选择一套不同的活动，以给顾客提供独特的价值，而不是仅仅强调经营效率和在彼此模仿下寻求超过对方。单凭以经营效率为基础的竞争，会使竞争者之间的战略趋向一致，彼此会相互毁灭，而且导致损耗战，牺牲企业进行长远投资的能力。
笔者认为，在OEM、ODM、OBM这三种制造模式之外，影响企业核心竞争力的还有另外一种重要的模式，就是BP0(Business Process Outsoureing，业务流程外包)，是指企业将自己的产品研发与设计、制造到营销、物流和售后服务等某些业务流程环节承包给外部的专业公司来完成。BPO适合国内某些具有一定竞争力的大公司，出于提高企业竞争力的考虑，将自己不擅长和不具有优势的业务，委托给实力更强大的专业公司来完成，以节约成本，提高效率。沃纳菲尔特(Wemeffelt)的资源基础论认为，企业是资源及能力的集合体，这种资源和能力是有限和稀缺的，受时空约束。每个企业都必须集中资源于最擅长的环节，构建自己的竞争优势，然后不同企业建立联盟伙伴关系共创双赢。迈克尔·波特(Michael Porter)的价值链理论也认为，制造业的各道工序是一条环环相扣的价值链。从研发、设计、采购、生产、仓储、营销到配送等环节，缺一不可。一个企业或国家不可能在所有价值环节上都创造价值，都最有竞争力。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；因此，选择自己最具竞争力、最能创造价值的关键环节，才能保持企业长久的竞争优势。制造企业在从OEM向ODM和OBM发展的过程中，是一个不断做大做强的过程，核心竞争力不断提升，但是企业在发展到ODM，和OBM阶段以后，基于提升企业竞争力的目的，企业必然要经历一个BPO的过程，或者企业只做ODM和OEM业务。这是一个由减法到加法，再由加法到减法的过程。
国内制造企业可以采取以上方式切入跨国公司全球产业链中，并且通过明确的学习战略和积极的学习行为。要迅速学会跨国公司先进的知识、技术和竞争规则、特别是先进的管理知识和管理理念，逐渐实现从OEM到ODM、OBM和BPO的转变，最终才能够不断提高企业的国际竞争力。
