2008年，美国爆发并近乎波及全球的金融危机使得发达国家的进口量缩水。这对于中国以出口为主的部分制造业企业是个沉重的打击。2008年底，一批中小型制造业企业纷纷倒闭，或者在生死线上挣扎。虽然国家提出产业升级的原则并出台了4万亿投资拉动，但这都是长远宏观上的措施，其效果很难再短期体现。产能升级，确实可以增加企业的效益，它也是一个发展趋势。

　　例如，华宝鞋业从2001年开始转型，从一个单纯的鞋厂转型为集研发、贸易、皮革制造、鞋材制造、鞋机配套、成品加工、物流配送等于一体的完整产业链。在2008年的金融危机中，华宝鞋业非但没有缩减，利润反而比2007年上升。但是所谓的产业升级，更多的是区域经济意义上的，指的是一个区域内主流产业地位的变迁，而不是指企业的变迁。另外，产能升级需要一个较长的周期，在已经出现金融危机的时候，无法用产能升级带来立竿见影的效果。

　　那么在金融危机时期，制造业企业如何自救，如何走出困境呢？

　　计策之一 努力创造现金流

　　在金融危机时期，很大一部分制造型企业所面临的一大问题就是现金流危机。在这样一个困难时期，企业若想生存发展下去，必须有稳定的现金流作为支撑。由于国家银根紧缩，企业要想度过这场危机可以通过提升生产管理和扩展外部销售两个途经获得稳定的现金流，而受经济危机的影响无论是国外还是国内需求都不够旺盛。在这种形势下，企业必须提升企业生产管理水平。

　　拿日本的丰田公司在上世纪50年代的经济危机中，化危为机并飞速发展成全球顶级汽车制造商的例子来看。提升企业生产管理水平，调动工人力量，提高生产效率，群策群力，走精益生产道路，是帮助企业走出危机的一条良策。

　　丰田公司坚持精益生产：尽其所能的缩短生产周期，为企业缩短资金周转周期，提升资金周转率，同时力求在进料，生产，物流库存等各个方面统筹好，尽可能消除浪费、降低成本。创造现金流。这是制造型企业走出危机的一大前提条件。

　　计策之二 危机时期更要狠抓质量

　　在金融危机时期，企业遭遇资金紧张的问题。但是如果目光短浅，用偷工减料减低产品质量的办法来降低资金无疑饮鸩止渴，最终恶果自尝。在这个困难时期，企业更要牢记“质量是生命”的原则，狠抓质量，以质量赢市场，用质量和信誉扶住企业走出困境。

　　在上世纪50年代那场经济危机中，丰田公司不仅认识到了提升生产效率、降低浪费的重要性，更将“质量就是企业生命”这句话深深的植入到企业的基因之中。他们建立了严格的质量管理体系，并积极开展全员质量把关的理念，使得所有工人都参与到了提高产品质量的任务中来。任何有质量问题的零部件，一定不会进入下一道生产环节。

　　中国制造业近些年获得了飞速的发展，但产品质量问题一直是制约中国制造企业进一步成长的瓶颈。如果能把好产品质量关，不仅对企业走出危机有利，还恰巧利用了这个“机会”，对危机过后企业的进一步发展有所帮助。

　　计策之三 打造高效的现场管理

　　无论是提高生产效率，降低成本，杜绝浪费，还是提高产品质量。这种种方针要落到实处，都依赖于高效优秀的现场管理。目前很多中小型制造型企业的现场管理水平都很低，有很多问题。生产现场管理者管理意识薄弱、一线管理者责任不明确，管理起来没有重点和策略，导致现场杂乱、缺少必备的管理看板等；人员薪酬和组织结构也存在问题。

　　前面提到，企业走出危机就要从质量、成本、效率三方面着手，而生产现场管理的薄弱势必对这些产生负面影响。所以，生产现场的管理问题必然制约企业发展。打造高效的现场管理是企业“创造现金流”和“提升质量”的依靠所在。

　　突如其来的金融危机，使得很多制造型企业措手不及。但是，“危”“机”并存已经逐步为一些企业所认可。金融危机使得为数不少的制造型企业暴露了自身问题：如管理，质量等等。所以换个角度看，这个困难时期同样是企业思索，提升，转型的机会所在。相信采用以上策略，走出经济严冬后，必然迎来一段高速发展的蓬勃时期。