一、企业概况
宁波富达电器有限公司前身是宁波富达电器股份有限的核心分公司，于2002年8月经公司结构调整改制成为独立的法人实体，宁波富达股份有限公司控股子公司，公司注册资本3000万元，总资产1.1亿元，占地面积3万平方米，主要生产富达牌真空吸尘器、高速串励电机、冷热湿巾制造机、暖风机及其它小家电产品。年生产能力300万台，产品以95％以上的比率出口，主要销往欧洲、中东、美洲、东南亚及港澳等地区，在国内50多个大中城市400多个销售网点。公司主导产品富达牌真空吸尘器，荣获浙江省名牌产品，富达商标是浙江省著名商标，公司被国家外经贸部列为重点支持和发展的名牌出口商品企业。内部机构设为"六个职能部门、四个车间、两个中心"，现有职工435人，其中具有大专以上学历的科技人员76人，占职工总数的17.5％。从事技术研究开发人员35人，占职工总数的8％。
公司自创办以来，就十分重视科技投入，注重现代化生产、管理手段的运用，1994年就率先使用美国四班公司MRP-Ⅱ等国内外先进管理软件，加强科技人才的培养和引进，通过为迎战"知识经济"和全球化的挑战，提高企业竞争能力，公司加强了信息化建设，引进高级程序分析员等高层次专门人才强化信息管理，在2001年至2002年两年时间里，斥资1000余万元，完成了MRP-Ⅱ到ERP的系统转换，整合了公司的信息系统，完成了四个信息化平台的搭建工作， 为公司的持续稳定发展打下了良好的基础。
二、实施方案及内容
企业信息化现状
在过去的10多年时间里，公司取得了高速的发展，形成了经营领域、地理区域和产权主体三个多元化的格局，公司规模也急剧扩张，因此，面临的新挑战不断涌现，虽然在合并业务、重组业务流程、降低成本等方面做了大量的工作，但因为别家公司也在下着同样功夫，要想独占鳌头实在困难重重。传统的管理手段和方法与现代型企业的高速运转需要之间的矛盾越演越烈，主要表现为：1、控制中心有待加强。2、信息采集、加工方式陈旧。3、"信息孤岛"现象普遍，共享和沟通较少。
94年，公司开始使用美国四班公司的MRPII，经过几年的摸索、学习，取得了一定效果，总结了一系列的经验，另外，以二维、三维CAD为核心的设计技术改进也为企业的发展带来了显著的效益。管理信息系统则主要依托财务软件和计算机，以财务的半网络化为中心的信息化框架，信息流则主要靠信息化初期或传统手段来进行交流、汇总等处理方式来进行。经常表现为信息流的受阻、出错、重复、失真以及丢失；各部门间的汇总的差异和错误，凌乱、孤立的数据群，各数据群间的一致和不一致都导致企业领导难以准确了解、控制公司实际运行情况。如何在全公司推广该系统，以及打破"信息孤岛"，使公司的计算机发挥更高的效益，建立信息集成系统显得非常迫切。
2000年11月，公司开始逐步切入使用ERP系统。结合企业自身的管理特点，ERP作为逐步成熟的生产经营管理的有效工具，很快在公司发挥着日益重要的作用。在产品开发上进行CAD二、三期工程，进行CAD/CAPP/CAM/MRP的集成应用工作，从而解决从零件绘图到整机设计，从工艺路线、工艺规程、定额计算、工装设计的单项应用到PDM的系统应用的过渡。同时，基本实现了公司的财务、供应、营销的管理信息化。使财务管理真正成为企业管理的核心，实现企业动作全过程状态的财务监督，财务结果及时反馈到各级管理决策者的手中以改善业务或管理，提高绩效。
公司的信息化建设对于保障企业信息准确无误的传递和信息流的畅通(传递和反馈)起着至关重要的作用。现代企业的极速扩张和激烈竞争，都要求企业的运作控制不仅是对宏观的决策，而且是对微观的管理，包括正向的执行、检查和反向的反馈。现代企业离开了信息化建设，企业领导就无法对宏观和微观进行有效的控制。同时为打破文件、公文和信息资料的传输制约，公司于2002年初开始全面推进信息管理系统，建制造业企业共享的支撑平台，打造了企业的网站及主页，完成了办公电脑化为特征的包括信息采集、文档传输等流程的"办公管理信息化"改造工作，提高企业信息传输的速率。初步形成了文本、商务、指令电子化的信息管理格局，为企业适应"知识经济"作了先期探索。
企业信息化实施中的难点
（一）观念滞后
企业信息化是一个复杂的系统工程，企业领导的头脑必须清醒，必须认识到，管理信息化是企业生产经营活动的一个工具、一种手段。由于积淀了几十年的传统管理思维方式的影响，企业的许多管理人员都未真正的学习和掌握计算机管理信息系统的基本知识，即便是有这方面的知识，也只是些支离破碎的概念，这个概念化的思维定式阻滞了企业推进管理信息化的进程，固步自封，落后保守的旧观念，跟不上企业现代化发展进程。
（二）人为信息孤岛
企业信息化是一个宠大的复杂网络体系，也是一个全新的挑战，由于设计缺陷，加之人为因素影响，部门与部门之间，不能形成信息通路的网联，而割裂成一个个人为信息"孤岛"，使工作效率大打折扣。
（三）管理人才队伍的匮乏
在整个信息化过程中。人才始终是处在核心的地位。21世纪是一个以数码、网络技术为先导，以创新为动力的知识经济和经济全球化的世纪。在未来的世界经济竞争中，作为人的创新能力的物化形态的知识必将成为关键性的战略资源，成为经济增长的主动力。企业管理人员特别是掌握了良好的管理理论，能清晰掌握企业自身的管理模式与具备信息技术的综合知识型人才严重匮乏。
（四）投资成本的增高
实施信息化工程，势必要进行较大规模的投资改造，改造投资的增大，必然要影响产品成本的增高。获取资金的渠道与方式不当，就会影响企业的正常经营，选择与实施不当。就会造成相反的结果和损失。
（五）不能满足企业集成发展需要的软件
制造业企业在选择软件供应商的同时，也在选择软件使用的后续发展问题，比如选择某一个管理软件，即要让它保证满足某一个单项管理项目的现时现用的同时还需要软件的后续配套性，即集成化的配套性。
（六）信息安全
企业信息技术的发展的结果是要产生大量的电子文档技术资料，怎样能在开放的网络平台上，保证用户的访问，又能避免各种企业信息的盗用，避免网络病毒和网络黑客的攻击，这是信息化建设中一个很重要的问题。
组织机构
前期投入
在信息化改进方面，公司一直以战略价值作为投入的主要目标。1994年，在国内制造业企业中，前后投入近500万元人民币，率先使用国外先进生产计划软件（MRP-II），为企业发展带来了显著效益，同时，自1995年起，公司投入200余万元开始引进计算机辅助设计、一次成型机等，2000年，公司又投入500余万元，先后对计算机硬件、软件进行了改造和调整，到2002年年底，公司在信息化改造方面，合计投入约人民币1200万元。
宁波富达电器有限公司信息化投入表1（万元）
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一期（1994-1999） |
二期（2000-2002） |
三期
（2003-2004） |
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第一阶段
2001年度 |
第一阶段
2002年度 |
第一阶段
2003年度 |
| 投入 |
540 |
300 |
400 |
760 |
2400 |
| 合计 |
540 |
1460 |
2400 |
基础建设情况
企业信息化的基础建设包括硬件平台建设、网络平台建设、系统软件平台建设（如操作系统、数据库）、企业基础资料建立（如各种编码、流程）以及保障整个系统正常运行的各种安全防范系统的建设。
1、首先建立了一个比较完整的应用网络环境，公司本部通过100M带宽接入Internet,实现无纸化办公。外地的分公司、营销点、移动用户以FDDI、DDN、ADSL、ISDN、PSTN等方式通过Internet与本部连接。这样得以轻松实现用户对企业外部网的访问、异地公司用户对本部的连接以及VPN网内用户对Internet的访问。
2、硬件平台的建设着重强调系统的可靠性、安全性和可扩展性和实效性。本部的数据库服务器和主要应用层服务器选用基于NT架构的企业级服务器，其他的应用服务器（如WEB、MAIL、文件等）采用部门级服务器，网络主交换采用三层交换机，以便扩充到1000M网络。客户端采用CPU 为PⅣ的PC机，以确保一定时期的资源保护，部分三维设计工作站选用SUN公司的SUN工作站，以保证特别强大的处理能力。
中心机房的硬件配置
3、服务器操作系统平台采用Microsoft NT平台，软件根据应用程度不同选择WIN2000 Advanced Server 和WIN2000 Server，客户端操作系统采用WIN2000 Professional和Windows XP Professional 。
数据库Microsoft SQL Server 2000，根据应用程度不同采用Microsoft SQL Server 2000 Enterprise Edition和Microsoft SQL Server 2000 Standard Edition。
部分设计工作站的操作系统采用SUN公司Solaris。
4、信息化的安全问题已日益突出，在系统设计时充分考虑了系统的安全防范措施。为了有效防止日益猖獗的病毒破坏，采用可以全面处理互联网病毒、邮件病毒、黑客病毒、Windows病毒、DOS病毒以及其他类型病毒的瑞星杀毒软件网络版；为了加强访问控制、信息过滤、代理服务，系统设置企业级放火墙：NetScreen；为了加强入侵检测、网络监控、实时报警和主动防御的瑞星入侵检测系统。
系统应用范围程度、效果和问题
公司在最近几年发展迅速，生产规模及销售量大幅提高，同时也暴露出许多问题。由于信息的及时性、准确性、共享性，企业内部的各个环节产生许多问题，且各个环节之间也存在脱节现象。通过实施企业信息化工程，企业能有效地解决这些问题。
现就整个系统各个方面的应用情况逐一介绍。
产品设计 从1994年开始，公司逐步开始导入CAD技术。1995年，初步形成技术工作的计算机联网，设计部门建成局域网。1996年产品设计全面CAD化，基本实现甩图板设计，1998年，又开始使用三维工程设计软件，开始在三维的软件环境中进行产品设计。2001年开始，公司开始考虑导入PDM、CAPP，逐步实现协同设计（CPC）。
这些系统对于加快产品开发周期起到了很大的帮助作用，在家电行业中应用程度应该属于较深，但也暴露出一些问题，需要进一步深化、提高。
（1）产品设计产品配置完全依赖设计人员的经验，而且经验是相对封闭的，不利于快速培养高素质的产品设计工程师。公司虽然应用了CAD进行产品设计，但由于还没有建立和完善产品数据库，使产品设计人员不能借鉴已有的变型设计经验，同时把自己的经验收集到产品数据库中。设计人员的经验没有达到共享的程度。
（2）产品的工艺设计和管理手段落后。公司产品的工艺设计过程中的校对、审核、会签、批准、更改等流程都是口头通知手工进行，随意性比较大，信息发布不及时，过程不透明，不可控制。由于手工管理，项目负责人很难清楚知道所负责的产品和工艺设计进行到什么阶段了，以及项目组成员的任务完成情况，对于设计任务的进展主要还是通过口头询问了解。
（3）工艺设计信息不完整，缺少专用设计软件。工艺设计文件格式不统一，设计效率低。由于格式不统一，信息填写不规范，很难自动从工艺卡片中提取工序、工时、工装等信息，导致信息反复输入的问题，而且数据填写的准确性因为人工反复填写而下降，从而影响基础数据的可靠性。
（4）技术部门成为"信息孤岛"。设计是企业的重要环节，但不能与ERP、OA等系统集成，阻碍了公司的发展。
ERP---生产、物流及财务
94年开始，随着公司业务的不断扩大，客户订单的越来越个性化，原来手工的业务流程管理手段经常产生组织采购的原材料和安排的生产短缺或过剩，导致订单不能及时交付。同时，对生产成本无法进行控制，导致订单接不好。由于当时国内ERP系统匮乏，公司选择了四班的MRPII系统，95年投入使用。在实施与使用过程中，原来手工操作中许多流程得到了规范，运作效率得到了一定幅度的提高，管理人员也在此过程中吸收了一些国外的先进管理经验。但在实际运作中，国外软件也暴露出一切问题。比如业务与财务联接问题、财务不适合中国国情问题、产品成本准确性问题、运行成本（服务费用）较高问题、数据开放性、远程应用问题等等，成为困扰企业的新课题。同时，国内ERP也逐步成熟和完善，经过近1年的考察和论证，2000年11月公司公司决定启用金蝶公司的K/3ERP系统。并在实施K/3的同时，开展业务流程重组的工作，结合变革管理形成一套利用K/3辅助进行管理的核心业务流程系统。实施内容基本包括K/3ERP系统： 财务管理、成本控制、 生产计划管理、销售管理、采购管理、仓存管理、领导决策系统等。
在当前市场经济环境下，企业生产、经营活动均是围绕市场来展开的，针对公司多品种小批量，面向订单生产的鲜明特点，K/3将销售管理作为整个系统资料流程的开端。销售管理模块实现销售业务活动整体处理，同时将销售与计划、生产、库存等紧密联结起来，并通过核算与财务链接，实现一体化管理。
通过对企业资金流和物流部分的统筹规划，最明显的一个效果是产销配合，准确及时的了解企业采购、销售、库存、生产、财务等部门的运行情况，缩短了问题反馈周期，管理目标更加明确，逐步发展实现了"可量化"的管理目标。
以下为例：
缩短投入品采购和成品供应提前期，基本做到0库存量；
减少停工待料、时间成本和机会成本得到明显降低；
减少向批发商或顾客延期供货，提高顾客满意度；（一个标箱交货期由以前的1个月降低到一个星期）
提高产品质量和降低人工成本；
管理资源共享，节省管理人员，降低管理费用；
生产能力得到了极大的提高；（在没有投入新设备的条件下：98年月产吸尘器3万台，2000年8万台，2002年10月时达到了37万台）
减少流通环节，降低交易成本；
加快资金周转；
提高市场营销能力，拓展国内外市场；
方便客户信息记录，改善客户服务体系，增强客户关系管理；
促进企业从单纯面向生产的管理转为与面向市场的管理相结合的新模式；
管理者通过内部网了解各部门的生产情况，获得最新销售和市场信息；
供货商可以了解企业某一产品的库存量及一阶段的需求，提高供货效率；
分销商将销售及时传递给企业，使其更快了解市场和竞争对手；
正如生产部门经理所说的：现在企业"通过键盘指挥生产，通过屏幕了解过程"。所有的产品订单都是通过计算机网络下达的。一份订单下达后，所有的部门会同时运转，不用再召开会议组织生产，以前一份订单要复制58份，现在，在计算机系统上，订单一下达，马上显示出负责制造部门的缺料情况，采购部门与供应商在网上实现自动招投标工作，配送部门或供应商会按时送料到位。计划执行到哪一步了；原材料进来没有；有没有到检验这一关；车间领料了没有，都一清二楚。K/3就象一条流水线，不做完第一步，第二步就不能进行，大家都规范可以依。感觉很踏
如果没有K/3，整个生产都不可思议了。
K/3ERP的整体框架如图示
ERP---销售、分销管理
公司的分销已应用于在北京、山东等地的销售分公司，通过试点基本上做到：
（一）、统一管理，集中控制
所有的数据统一存放公司，易于控制。公司实时监控分支机构的销售情况，并进行销售排行分析，对于销售情况异常的分支机构或代理商可以实行重点控制。
（二）、供货及时，库存最优 根据分支机构的销售及库存情况，合理安排补货或商品调拨处理，以保证商品的供应能力，同时又可以把库存降到最合理的程度，最终实现零库存管理。
（三）、提高效率，降低误差
公司与分支机构、或分支机构之间都通过分销系统进行联合操作，如分支机构的内部订单可以自动转换为公司的发货通知单，公司的发货通知单传入分支机构，自动成为分支机构的收货通知单等，单据的内部传递及自动转换处理大大减少了企业管理信息的失真或者延迟的问题，避免了纸面工作的差错与滞后。
（四）、抓大放小，灵活决策
分支机构所处地区不同，其销售政策也应不尽相同，如同一件商品，在发达地区由于场租、人工等因素的影响，其定价可能较高，而边远地区则定价应相对较低。这就要求针对不同的情况，制订不同的销售政策。公司可以根据不同的地区、不同的客户群、不同的数量段等制订灵活的价格决策，同时可以在一定范围内给分支机构以自主权。
（五）、业绩考核，科学管理
通过对分支机构、业务员的销售收入、回款金额等的考核，决策者可以更加快速地作出正确的决策。如制订正确的奖罚措施，关闭或重新整顿亏损的分支机构，在盈利地区增设新的分销点等。
公司实现了手工流程的电脑化，提高了工作效率，做到了与财务的无缝连接，提高了客户的满意度，提升了企业形象，杜绝了人为的一些不正常现象。 ERP---知识管理
ERP作为生产经营管理的有效工具在公司发挥着日益重要的作用，然而，如何使公司的计算机终端发挥更高的效益，提高全公司的办公效率，建立信息集成底层平台非常迫切。同时，公司具有跨地域发展越来越多，使得很多文件、公文和信息资料的传输受到的制约，办事效率也因此下降。
2001年底，公司决定引入办公自动化系统，并结合公司的网站，建立企业级的门户网站管理系统。经反复调研比较，最后决定采用北京瑞尊公司的OA系统，开通全公司的宽带业务。结合公司门户网站建设，于2002年初近三个月时间的二次开发和网页美工，富达公司OA系统进入全面实施阶段。
公司各部门及在全国各地的分公司、办事处，选用B/S的OA系统并结合了网站的形式实现这样的跨地域联结。具体结构如下图：
我们认为公司宣传网站是公司形象、产品、服务推介的载体，是公司与客户沟通的载体和桥梁，这种载体和沟通因为Internet技术的利用而不受时间和地域的限制，此系统可以随时为受众提供及时、准确、全面的客户服务及相关信息，同时还是富达公司宣传自身形象和拓展服务的窗口。 OA系统作为企业级用户信息服务的应用平台，用户可以综合地组织和管理各种信息，更好地存储信息，便捷地动态生成主页在Internet上发布信息，而用户不需要编写任何CGI（Common Gateway Interface）或ASP，提供高效的手段使用户方便准确地对大量的信息进行检索，迅速获取关键信息，提高信息的利用率，打通企业和社会公众之间的交流鸿沟，为电子商务为核心的全面电子商务建立必要的平台。随着Internet的技术飞速发展，将Internet技术和公司的管理应用完美结合，构造性能和价格比更高的信息系统，充分利用公司内部各种类型的信息。 面向用户的网站信息结构设计和安全性是必须要考虑的。OA所具有的功能可以很好地满足这两方面的需求。公司的业务人员可以利用OA快速建立和维护企业门户，由于采用了先进的信息管理方式，网站的建设和维护工作量降低了70%以上。
OA系统的实施，发挥了极为重要的作用，主要有以下几点：
1、充分有效的整合公司ERP信息资源。OA系统提供了强大信息抽取、组织、管理和维护的功能，提供多种信息录入方式，包括手工录入和自动录入，批量录入和单条录入（支持在浏览器端的信息录入和维护），便于管理网站发布的信息，支持从本地或远程系统中抽取数据，可以从关系型数据库、文件系统中抽取数据。OA系统提供信息分层的管理模式，使抽取后的信息按照实际的业务和网站需要进行分类，而网站系统的导航是以信息作为链条，而并不是简单的页面之间的连接，这样就不会因为页面数量增加而造成信息的混乱。OA系统将用户查询结果和预先定义的模板结合，自动生成信息显示页面，实现信息的网上动态发布。
例如我们在公司外网上开发了一外供应商的入口，供应部门对产品进行BOM单计算，OA系统自动抽取K3系统的物料数据。供应商只要通过这一入口即可实现供应商的订货管理。
2、OA系统提供全面的信息权限管理，可以将网站的内外用户区分对待，外部用户仅可以浏览公司的公开信息，内部用户也可以根据业务实际需要赋予不同的信息维护和浏览权利，很好地解决了信息的安全性问题。
3、OA系统具备应用扩展的能力，不管公司目前和将来会有什么样的浏览器应用系统，OA系统都可以很好地将它们集成在一起。OA系统可以实现一次用户认证，而不需要在不同的系统中重复认证过程。
4、OA系统可以在浏览器上实现对公司后台业务数据库信息的综合查询和分析，使公司的所有业务信息都能得到有效的利用，避免了信息的浪费和信息的重复建设。从后台业务数据库系统中抽取数据结构及数据，形成最终用户使用的浏览器查询页面，分隔Web发布信息和业务数据库信息，保证业务数据库信息的安全性。另外这种方式将用于查询的数据库和用于业务的数据库分离，从而不会因为大量的在线数据库查询的请求造成业务数据库性能的下降。发布数据库和业务数据库之间数据的一致性是采用定时数据抽取的机制来实现的。
5、公文管理
用来管理企业或单位内部公文信息的处理过程的功能模块。用以实现企业公文管理电子化、自动化，由电子行文方式代替手工行文方式，解决公文传递慢，信息不及时、不同步等问题。实现局域网、广域网的公文处理。实现手工处理与自动处理的并行、交叉处理。
根据以前的办公流程，结合OA系统的设计思路，先后设置了近三十个工作流程，大大地提高了办公效率。例如：公司在每生产一批吸尘器产品时，根据客户要求开列一张生产通知单，有近60个数据要求，每一份生产通知单还要下发到各部门，如生产车间、外检、最终检验、供应科、仓库、生产经理、业务员等，所以每份通知单要复印将近四十份，还要有专门人员送到各点。现在由于每个点基本上均配有电脑，所以得于OA通过对这一流程的改造，实现了利用网络来处理生产通知单的业务。从单据输入、审批到分发全部由计算机来实现，不需要复印一张，也不用人员跑来跑去，而且还能实时监控，实现效率高。为公司节约了资源，方便了业务人员的操作。
作为公文的审批和流转，更是OA系统的特长，目前全公司所有办公人员均已脱离手工审批公文，全部采用计算机审批程序。
6、工作管理
系统中还提供了一套工作管理，通过这套工作流程，使得我们的日常工作也应用到网络中，而且异地也可实现工作联系，保留工作记录。
7、信息和产品发布的审批
由于公司的门户网站同OA系统有机的结合在一起，使得我们有能力实现网上信息和产品发布的审批、录入程序。我们相关部门创建了一个信息发布审批流程和一个产品发布审批流程。这样，在公司外网上发布的所有新闻和产品信息，均是通过部门领导、直至分管领导审批的，而且公司每位内网用户均有权发布新闻，具体流程如下：
这样既做到了收取信息的广泛性，又保证了信息发布的安全性。充分利用了OA系统为我们搭建的这套平台。
8、在该系统基础上，我们还先后用ASP开发了公司内部论坛（BBS）、富达在线影院、总经理信箱、公司在线邮局等一些网页，极大地丰富了公司网站的内容，使其更加人性化。例如：通过开设"富达在线影院"，将公司的重大事项一一摄成录像，放到网上，供所有宽带用户在线观看，大大提高了公司的知名度，同时也丰富了职工的业余文化生活。通过开设"内部论坛"，使员工利用匿名方式在论坛中讨论公司经营中的利、弊，为公司员工提供畅所欲言的园地。
知识管理框架
ERP---决策分析
K/3 决策信息系统（EIS系统）基本满足了公司决策者的需求，它与K/3的其他系统紧密联系，能够对企业经营状况的点、线、面逐层深入，领导无论何时何地都能够总揽全局。系统采用简洁的指标图形显示、并提供预警分析功能，决策者可以自定义各种快捷查询方式，并具有对信息的批注和发布功能。
实施内容
总体目标
根据宁波富达电器有限公司5-10年中期发展规划，到2005年，基本完成生产、经营活动的整体信息化改造。整体信息系统的实施就是要基于互联网建立一个可根据企业动态调整的、一体化的、各部门间、企业和客户以及企业和合作伙伴间有机结合的、安全、高效、稳定的企业运营管理信息系统，以信息化提高企业的"智商"，把信息变成知识，把知识变成决策，把决策变成利润。利用现代信息技术，通过改造和整合，初步实施电子商务，提高企业核心竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。 总体目标可以分解为三个方面：首先是从部门级应用向企业级应用扩展，建立同意信息平台，充分整合企业内部各种资源，对信息进行高度集成，以计算机网络接通所有环节，使传统的文件、图纸、报表以及口头信息的传递，变为快速、简单、明了的信息通信，营造一个平台，从而真正实现数据资源的共享，以管理的信息化促进和带动制造业的现代化发展。其次是在完成了内部资源的优化管理之后，将更多的外部资源也整合进来。把企业资源的范畴从过去的企业内部扩大到全社会，甚至全球范围，使企业之间形成为了共同利益而结成的战略联盟。现代企业日常管理的规范、决策实施的高效、市场营销的推动和管理，友善客户和合作伙伴关系的建立以及技术和生产的管理控制完全建立在一个完整的、高效的、一体化的信息系统平台之上。企业局部信息化，不仅无助于企业提高管理水平，而且人为地制造许多信息孤岛。第三是通过电子商务将企业内部与外部的因素集成，利用系统这个手段去改造不合理的流程，增加新的管理内容，使管理效率更高。达到全面、高效、标准化管理目的。在激烈的竞争中，企业为保证其竞争力，不得不及时适应市场的变化，架构包含商业伙伴在内的整体信息系统方案，才能提供动态弹性的、自适应系统，以快速应对需求的变化，这是企业当前和未来提高竞争力的唯一有效手段。 总体规划原则
公司的企业信息化总体原则为"总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动、全面推进"，具体的规划原则如下。
（1）效益的原则：把以提高企业经济效益和社会效益，作为本项目的首要目标。
（2）实用性原则：项目实施必须切实可行地解决企业在生产经营和管理中存在的问题，高效、实用，避免盲目的追求形式上的完美和技术上的先进性。尽量利用和挖潜现有资源，考虑企业目前的行之有效的管理体系和现代化管理思想，减少资金的盲目投入，控制投资风险。 （3）安全可靠性原则：项目实施后将支持企业的正常运转，一旦出现故障，会直接影响甚至停滞企业的经营活动，造成很大的损失。因此，系统必须可靠。
（4）分步实施的原则：根据企业的实际情况，对此项目统一规划，分轻重缓急，分步实施。按照制定的计划进行分步实施，在保证企业正常运行的前提下，完成企业的技术和经营管理转变。
（5）先进性原则：在考虑实用性原则时同时兼顾系统的先进性，采用成熟的、先进的设备和技术确保系统稳定、可靠的运行。
（6）开发性原则：系统设计时要充分考虑与其他系统的接口。 总体框架
系统的总体框架如图所示。
2.1.5实施进度
工程内容
ERP---财务
总体目标：整合公司财务应用的相关业务，以贯穿公司集权与分权的管理思想为中轴线，为K/3系统的用户提供适应多种管理要求的财务管理和控制的解决方案。
公司财务系统在产品设计上突出如下主要目标：
1、数据仓库技术的应用。
2、通过统一企业会计制度（做账制度、科目体系和基础资料信息），强化公司内部管理的职能，为公司进一步的数据挖掘和分析做准备。
3、提供基于公司业务的财务查询、报表统计、比较和分析，体现公司的价值管理。
4、帮助建立公司的预算体系及制度。
5、通过预算制度对公司业务进行实时干预和控制。
6、建立公司的业务分析模型，为公司提供丰富的业务分析方法。
7、利用EIS系统、WEB模块进行公司业务和报表的在线查询和处理。
8、集成BRIO系统，为公司提供多角度、多维度的商业智能分析。
9、特别对业务分散，在管理上又要求公司远程控制和指导整体财务运作的分支机构，进行适时的远程数据传递，加速公司对全局的了解，为公司及时正确地做出决策提供适时的依据。公司对信息的跟踪，可以直接追溯到分支机构的最原始的业务凭证，实现远程的查询和监管。
由于公司财务管理是建立在基础管理之上，因此，公司财务管理的内涵更为强调的是公司基本财务管理基础的规范与信息畅通。
方案组成：
1、账务处理：是依据我国的新会计制度和税收制度，结合我国企业财务管理的习惯和特点，并吸取国外财务管理先进的思想方法设计而成的。它提供了包括建帐、日常凭证处理、记帐、查询、打印帐薄以及帐务管理在内的全程处理功能。
2、报表处理：提供了在帐务处理的基础上自定义生成各种的财务报表的自由报表功能。如：资产负债表、损益表、财务状况变动表等。从而解决了不同用户报表需求不同格式的财务报表的问题。
3、工资管理：帮助企业的人事劳资部门处理日常工资的维护和发放工作，除了一般的记录工资数据、打印工资单的处理功能以外，还具有自定义栏目，提供灵活的工资项目计算功能，并可自动计算个人所得税。
4、固定资本管理：帮助企业对固定资产进行卓有成效的管理，充分发挥资产的效能，最大限度的减少资金占用，保证企业生产经营活动的顺利进行。
5、现金管理：能处理企业中的日常出纳业务，包括现金业务、银行业务、票据管理及其相关报表、系统维护等内容。
6、现金流量表：采用了拆分所有的有现金类科目的凭证的方法，将所有的有现金类科目的凭证拆分为一对一的关系，从现金类科目的T形账户中可按照核算项目、下级科目展开，可以查看所有的此类凭证，直接判断现金的流动所属的类别。在确定了现金流动所属的类别之后就可以产生报表。
7、财务分析：是企业对已有的财务状况和经营成果及未来前景的一种评价和决策分析。本系统采用多种数学模型和计算方法，对多种数据进行整合分析，从无序散乱的数据中提取数据，为企业的财务决策、计划、控制提供广泛的帮助。
8、应收款管理：通过发票、其它应收单、收款单等单据的录入，对企业的往来帐款进行综合管理，及时、准确地提供客户的往来帐款余额资料，提供各种分析报表，如帐龄分析表，周转分析、欠款分析、坏帐分析、回款分析、合同收款情况分析等，通过各种分析报表，帮助您合理地进行资金的调配，提高资金的利用效率。同时系统还提供了各种预警、控制功能，如到期债权列表的列示，帮助您及时进行到期帐款的催收，以防止发生坏帐，信用额度的控制有助于您随时了解客户的信用情况。此外还提供票据的跟踪管理，你可以随时对票据的背书、贴现等操作进行监控。 9、应付款管理：通过发票、其它应付单、付款单等单据的录入，对企业的往来帐款进行综合管理，及时、准确地提供供应商的往来帐款余额资料，提供各种分析报表，如帐龄分析表，付款分析、合同付款情况等，通过各种分析报表，帮助您合理地进行资金的调配，提高资金的利用效率。同时系统还提供了各种预警、控制功能，如到期债务列表的列示，帮助您及时支付到期帐款，以保证良好的信誉。
10、公司控制系统：实现公司内部及时的财务管理和监控，数据传递准确迅速，对避免内部信息不畅引起的决策失误起着至关重要的。
11、管理会计系统：主要针对各类主体性企业运用管理会计的方法，进行企业内部管理与控制。它通过责任中心的定义，确立责任预算方案，制定预算审批流程，明确责任预算编制内容，进行责任预算的编制、审核、审批。实现对责任中心的控制、分析和绩效考核。
12、项目管理系统：是对工程项目管理、项目控制与核算的整体解决方案，与金蝶公司应用产品的总账管理、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、采购管理、库存管理等子系统软件集成，形成贯穿于各个管理职能部门的畅通的信息流，从而达到相关部门的信息共享。通过各子系统的集成，可以对项目收支进行综合的管理：可以对项目的物流、信息流、资金流综合控制，配合业务流程重组，进而达到物流，信息流、资金流的统一。
13、结算中心：主要围绕企事业单位的结算中心的资金结算（包括活期存款）业务、定期存款业务、贷款业务展开，定期或不定期计算各业务单据的利息，最终生成凭证和产生报表，生成的凭证自动传递到总帐系统共享。
ERP---生产、物流
方案组成
1、销售管理： 是物料在企业内流动的终点，是将客户和购货机构获得订货需求，将信息传递给计划、采购、仓存等系统，从仓库、采购等系统获得货物、传递给购货单位，完成物流管理。
2、计划管理：是平衡整个企业生产活动的重要工具。能够将客户的订货需求和企业的预测数据分解为企业内部的具体的工作任务。同时按照不同的要求将结果传送到生产管理和采购管理中，并提供各种可行性方面的信息。 3、采购管理：是物料在企业内流动的起点，是从计划、销售等系统和本系统获得购货需求信息，与供应商和供货机构签订订单、采购货物，传递给需求系统。
4、生产管理：是企业生产过程的执行系统，能够根据企业的生产任务，控制所用材料的领取，加工过程的跟踪及产品完工的控制。
5、仓存管理： 是物流管理的核心，是进行货物流动、循环管理控制的系统。
6、存货核算： 对物料在其它系统循环流转所伴随产生的资金流动进行记录和成本核算，同时将财务信息传递到总账系统、应付款系统等财务系统。
7、成本管理： 围绕"费用对象化"的基本成本理念，通过费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现成本处理的业务流程，同时结合了成本对象、成本项目、费用要素的重要成本概念来描述整个过程，实现成本管理中费用的归集和分配，同时提供丰富的成本报表信息。
整体结构图
流程型业务解决方案的整体结构图如下所示：
ERP---分销
在制造业产品整体解决方案中，提供针对公司分销业务的管理功能。
分销系统针对大型企业、工商一体化企业及采用销售公司、专卖等方式来进行产品销售的所有不同行业性质的企业，对其本部与下属分销单位的业务往来和统一数据的处理进行管理，提供统一业务模板，数据资料传递，整体业务控制和分析等日常分布操作和集中管理功能。
数据传递
在分销流程中，主要是处理两个方向的数据传递问题：
第一、在采购业务的内部机构的账套中，采购订单（商业账套中是内部订单）可能会传递供货的分支机构，并转化为销售订单，所以这种数据的传递过程包括两方面，一是单据的传递过程；二是单据的自动性质转化过程。
第二、在销售业务的账套中，销售订单（商业账套中是内部订单）按内部业务流程关联生成发货通知单（商业账套中是内部通知单）后，可能传递给购货分支机构、并转换成收料通知单，这种数据的传递过程也包括两方面，一是单据的传递过程；二是单据的自动性质转化过程。
第三、购货的分支机构取得收料通知单后，按照其传递流程，通过【采购订单】→【销售订单】→【发货通知单】→【收料通知单】，间接取得本次业务采购订单的单据号码信息，实现本机构内部业务连接。
分销业务
分销的业务流程主要按分销的业务处理方法分别确定为视同销售和分支机构调拨：
1、视同销售是指公司内部货物在分支机构之间移动时，视同两个独立的核算单位的购销业务，分支机构独立计算盈亏。公司分销业务作为视同销售处理，其本质在于销货机构最终向购货机构开出销售发票，并可以作为分支机构的购货发票抵扣税款。
2、分支机构调拨是指公司的货物向其分支机构移动时，分支机构作为公司的一个分销组织或是非独立的核算单位，采用调拨单据处理业务，公司汇总所有分支机构业务，核算业务盈亏。 公司分销业务作为调拨处理，其本质在于公司不向分支机构而向客户开出销售发票，并使用其它入库单和其它出库单来处理内部物料调拨。 如果公司分销业务涉及工、商业账套之间传递，则各分支机构内部业务仍按各自系统的处理方式进行，涉及传递、转换时，工业账套中的采购订单、销售订单对应商业账套中的内部订单；收料通知单和发货通知单对应商业账套中的内部通知单。
ERP---决策分析
K3系统的e-决策信息系统，主要为企业决策层提供一个方便快捷了解企业财务、业务全貌的平台，使企业领导人无论何时何地，及时了解企业运营状况，从而知己知彼，做出正确决策。
决策信息系统具有以下特点： 信息集中，简单操作，一e在手，纵览全局
查询最新报表
提供指标查询、图形显示、预警分析
提供个性化界面显示
提供领导批注功能
提供领导发布功能
提供设置快速查询方案并可设置通用查询方案的功能
手机上网查询决策信息系统的指标数据
（一）、信息集中，简单操作，一e在手，纵览全局
e-决策信息系统可以显示K/3各系统的报表，还可以根据报表数据进行指标分析，进行预警提示。还可进行指标的联查功能，对关注的指标可以一查到底，直至最原始的记录。而这些复杂的信息查询起来非常简单，领导只要根据提示点击按钮，就可一e在手，纵览全局了。
（二）、查询最新报表
及时查询最新的K3系统财务、业务所有重要的固定报表，和企业自定义报表、上报报表，随时了解企业变化。
（三）、提供指标查询、图形显示、预警分析
系统提供了大量的财务和业务指标供用户查看与维护，并对具体的每个指标进行图形趋势分析、预警分析、比较分析。对于指标的维护可以在报表或E-报表系统进行，维护人员可以根据需要添加、删除指标，对于具体指标取数可采用公式定义和手工填写两种方式。最大限度地为企业领导人提供最新最快的指标数。
（四）、提供个性化界面显示
E-决策信息系统充分显示个性，提供领导人根据自己的需求和习惯放置报表和自定义查询通道的权利，这样不同的领导人进入自己的E-决策信息系统显示的界面是不同的，从而在个性化的时代充分体现个性，展现领袖魅力。
（五）、提供领导批注功能
领导可以根据报表的情况发表自己的看法，并可授权查看人。
（六）、提供领导发布功能
对于上报给特定领导的报表，其他人是无权查看的，特定领导在查阅了该张报表后，可以通过发布权发布给相关人员查看。
（七）、提供设置快速查询方案并可设置通用查询方案的功能
（八）、手机上网查询决策信息系统的指标数据
可以通过手机上网查询决策信息系统的指标数据，真正实现一e在手，纵览全局。
保障措施：组织机构、资金落实、政策及人才
组织机构
信息化不是简单地上计算机，更重要的是企业组织结构和运转方式的彻底改变。不同的企业组织结构模式源自不同的经济形态。当人类告别工业经济时代走向信息化改进过程中之际，企业组织结构调整成为一种必然的现象。组织结构规定着组织的任务如何被分配，组织中谁向谁汇报工作，以及正式沟通和交往模式如何安排，它包括三个核心内容：结构的集中性、规范性和复杂性。在信息化改进过程中，公司充分认识到组织结构这三个核心内容都发生了根本性的改变。据此，公司将对组织结构进行如下的改进：以信息流为中心进行了业务流程再造。使组织结构更加扁平化、信息化，通过整合全球的供应链资源和全球的用户资源，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行新机制。 （一）、决策的集中化将让位于分权化
知识尤其是专业知识的转移是有成本的。在工业经济时代，企业组织中信息的收集与传递主要是通过众多的中层经理层层上报，最后在高层汇总。高层利用这些信息做出决策，同时由于拥有全部的信息而获得特定的权力，使他们感觉到自己如同企业组织的"大脑"，而把基层员工贬为只能被动执行命令的"手脚"。
在信息化改进过程中，企业所面临的是迅速变化的环境，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速的反应。另外，由于专业知识传播的代价高昂，要在决策中使用专门知识就应该将许多的决策权分散化。
由此，资本不再是企业组织的关键资源，而成为具有不同专业知识技术的劳动者之间的连接纽带；企业组织的员工不再是企业组织的附属品，而是在某种程度上成为企业组织的合伙人。这一地位的变化使得企业员工无须为职位竞争，而是追求专业的发展，高层的任命权利因此而削减。另外由于基层员工与市场最接近，他们对顾客信息的掌握有时比高层还多，所以，就信息掌握而言，企业组织的基层员工已经可以与高层"分庭抗礼"了，因此决策权从高层向低层转移。
（二）、规范化将让位于创造力
组织结构的规范化是指组织中书面文件的数量，包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等。信息化改进过程中，员工从事的知识工作，包括信息收集、发挥创造力、实验、发现，以及新知识与更大系统的统一，其本质意味着上司不能像对挖掘工或从前流水线工人那样对知识工作者发号施令。智能技术和专业技术知识的发挥在很大程度上依赖于员工的创造力。知识工作包含更多的自我引导和团队工作，宽松、不干预的管理对知识工作者是必要的。这样可以保持一种有利于进行创造性思考的环境，以便对竞争和市场发展做出迅速反应。 （三）、纵向层次结构向横向层次结构转变
信息技术使得企业的组织结构日趋扁平。信息和通讯技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。创新是信息化改进过程中发展的动力，为了获取知识，组织结构从传统的纵向层次结构向中心发散的网络结构发展。围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立，传统部门的边界被打破。组织中每个人都是一个决策中心，而不是传统企业那样只有一个中心，即高层管理层，从而使权力得到了更好的分解。 资金筹集
公司的信息化改造资金需求为4400万元，已经纳入专项技术改造和新项目整体中的有2000万元，同时，公司将向银行贷款1500万元，公司自有资金900万元。
政策调整和人才队伍建设
在进行企业信息化改造过程中，会涉及到每个部门的利益，甚至每个员工的利益。从某种意义上讲，信息系统的开发也会弱化个人在日常管理中的作用，限制一些人和部门不规范的操作，从而影响和损害到他们的利益。其结果就会造成某些人对系统采取敌视和不合作的态度，从而影响到信息系统的开发和使用，这就需要合理的组织制度保障和优秀的人才队伍。为此，宁波富达电器有限公司将采取如下对策：
（一）用更新管理观念，推动管理观念变革
实施企业信息化改造的前提是管理的现代化。所以真正从传统的管理模式解放出来，建立适应市场的快速反应机制，适应全球经济一体化的趋势，要求更新管理观念，以此来推动管理观念、方式、手段的彻底变革。
（二）确立大系统的观念，制定目标、总体规划、分步实施
实施信息化改造，首先必须确立大系统的观念，把管理信息化同企业的发展战略、经营目标、产品特色、管理模式有机的结合起来。其次要明确实施管理信息化的目的，搞清为什么要实施管理信息化，管理信息化的作用是什么，信息技术能真正成为帮助企业提升核心竞争力手段，明确实施步骤、方法。第三构建的管理信息化模块是否切合了企业实际，遭遇的技术、管理问题的症结何在，要在系统中构建，在全面构建中促进企业总体水平的提高。避免孤立地设计或实施某项管理，防止形成信息孤岛和重复投资。 （三）做好企业管理信息化的基础性工作
首先要把管理信息化作为企业的"一把手工程"。企业领导人要增强信息化意识紧迫感、责任感、使命感。重大事项亲自决策，重要工作亲自办，人力、财力要保障，坚定信心，建立"一把手"力行、责成重点组织实施的保证体系。其次，引进既懂管理，又懂信息化的复合型管理人才，努力培育和建立自己的软件开发应用和维护队伍，进行全员培训，提高全员信息化的意识和运用信息化的能力。第三制定和建立应用信息技术的企业的内部标准和有关规章制度。确保数据采集的真实性、准确性、一致性和适时性。第四建立企业内部单一的可拓展的网络平台，确保各管理系统的相互对接及兼容，采用先进高效和的互联网连接技术，进行网联。运用先进的数据库技术，实现数据资源的全面整合和信息共享。运用先进的防火墙，过滤网等系统安全技术，提高网络的安全性。
（四）注重实用，讲求实效
企业在考虑实施信息化工程时，应着重考虑实施信息化工程的投入上的价格性能化，不要全面追求先进性，要从注重实用，讲求实施上，选择适合企业自身的先进产品。在总体规划上，要认真仔细考虑信息集成方案，在实施上保证按计划实现集成，使信息在整个企业信息系统中能够畅通无阻。由于各个企业的情况不尽相同，要通过软件的系统集成服务来解决软件的实用化问题。
（五）立足创新、谋求多赢
制造业企业的信息化工程，必须研究企业本身的需要解决的问题，立足创新企业的产品技术和管理技术，找出其共性的问题，形成自己的工程特色，真正建立企业自身发展需要的信息化改造。与此同时还要抓好企业的整体组织再造、精化、优化、物资、资金流信息化的运作形式。实施调整、梳理组织结构方式，以最大限度满足用户需求为目标，对设计、采购、加工、制造、库存、销售、配送、财务等业务进行系统整合。要与技术改造相结合，促进产品设计，开发和制造信息化，谋求企业发展多赢格局。
预期效果
效益
对公司来说，信息化的效益首先是一场企业内部的革命，传统价值和新兴价值都是公司追求的目标。虽然，由于中国企业管理水平普遍不高，因此，对才有20年市场经济的企业来说，信息化的价值是毋庸置疑的，当然，对公司来说，规范的效能指标业是十分的重要，因此，在企业信息化建设基本框架构建完毕的前提下，将分门别类采集信息化标杆基准值，建立一套有效的评价体系，为企业信息化的推进和发展提供保证。
日常管理
领导者可以从日常事务中解脱出来，通过内部网了解各部门的生产情况，获得最新销售和市场信息；有更多的时间去考虑企业战略性和前瞻性的问题。
减少日常管理中部门间的推诿，延误和不规范，提高整体企业的工作和协作效率。
提高个人办公效率，使得每个人的职权责真正体现在日常的工作中。
动态调整企业的结构和管理方式，以适应环境和企业规模的不断变化。
市场
利用B2C外网，建立企业和客户的良好关系，提高企业和客户的亲和力，方便客户信息记录，改善客户服务体系，增强客户关系管理，让客户成为企业的广告代理人。有效地统计和分析客户的基础数据，以便制定更好的市场营销策略并得到反馈信息。同时，利用信息手段为客户提供良好的支持和服务。 利用B2B外网，全程和紧密地管理和分析市场伙伴的历史和现状，调整并确立市场伙伴的位置、作用和关系。
有效的分析销售成本，调整销售策略，提高市场营销能力，拓展国内外市场；使企业和市场成为一体。
财务
实时、有效、准确地分析企业动态的财务状况，控制日常成本开支，对项目、部门、甚至个人进行项目目标核算，由此把握企业的利润增长点。同时，在2005年，预计公司年销售额达到5个亿。财务的信息化管理得到进一步提升。
科研和生产
以项目管理为科研模式的研发机制，进行项目的成本控制和效益分析。让市场前景分析、科研和生产有机地结合在一起。
完整的信息系统将使企业的生产根据市场的需求得到适时、有效地调整，包括供应、运输、仓储、设备和生产管理，以达到消减成本提高效率的目的。
协调供货商，建立和提高合作伙伴的联系，提高协作效率，选择优质伙伴。
有效的设计、制造自动化、协同化制造，提升公司的竞争能力和盈利能力。
