宁波市制造业信息化

    宁波波导股份有限公司（以下简称波导）是国内最大的，拥有完整自主知识产权的寻呼机研制、开发和生产基地，是国家计委、信息产业部批复的移动电话生产和入网许可企业。其主要产品有波导幻影800、900系列移动电话、波导系列寻呼机等。2001年波导的销售额比去年同期增长了300%，成为国内最大的手机生产供应商。

    企业规模的迅猛发展，必将给原有的管理模式和业务处理模式带来巨大冲击，随着企业的快速发展，波导决策者认识到单纯的财务软件已经远远不能满足公司的发展需要，集财务、物流、成本、计划、分销为一体的企业管理软件才是企业所需。2001年波导开始了E-MIS工程的建设。经过半年的企业管理软件选型，在详细考察了众多国内外知名的ERP公司与产品后，波导慎重选择了金蝶K/3 ERP产品，同时选择了金蝶公司作为信息化建设的合作伙伴。

    策略与方法

    在金蝶"金手指六步实施法"的指导下，波导为信息化建设制定了"一个核心a、四个体系、五个阶段"的实施策略。"一个核心"即建立以财务管理为核心的E-MIS工程。"四个体系"包括：建立以财务为主体的监控体系，通过集中式报表合并完成财务管理监控; 建立以销售公司、分公司、办事处为主体的商业分销体系; 建立以工业制造为主体的生产、计划管理体系; 建立以EIS为主体的决策支持体系。

    "五个阶段"包括：实现全公司财务电算化，减轻财务人员的劳动强度，提高会计信息的准确性和及时性; 全面启用物流管理系统，提高物流系统的准确性和及时性，加强财务对物流的监控；加大商业信息处理的深度和广度，通过对有用数据的提取、加工和利用，使之成为更有价值的信息; 由全面核算转向专项的项目目标管理，加强专项控制和比较，由纯粹核算和分析转向预测和预算; 由企业内部资源管理和控制，转向实时反馈市场信息，加强供应商和客户关系管理，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

    实施过程

    波导是一个既有工业生产又有商业销售的超大型高科技企业，各独立核算实体分布在全国各地，股份公司、销售公司、各分公司及经营部之间资金、往来业务非常频繁，往来对账、合并报表是波导日常最为重要的工作之一。因此，如何在整体一致的前提下，使各独立核算实体根据自己的情况做出具体变化就显得尤为重要。

    1. 确立以财务、业务信息为主线的整体流程，理顺企业管理流程。

    股份公司工厂从外部采购原材料，加工、生产，产成品卖给销售总公司，销售总公司将从总部采购的商品销售给各分公司，各分公司独立核算，严格考核工业生产和商业销售各环节收入、成本和利润情况。全公司使用统一基础资料编码原则，因为只有编码规则统一了，账务、财务数据才有汇总和比较的基础。

    2. 根据企业管理和核算需要，在统一编码的原则下建立不同的编码体系。

    根据波导工业生产管理的实际需要和商业销售体系的实际特点，在统一编码原则前提下，股份公司物料编码按类别详细设置，销售系统只取对应类别而不具体到明细。如：对于波导S1000手机，首先设定大类--手机，然后确定型号--S1000，接着按颜色、硬件版本、软件版本等详细信息设置物料编码；而销售系统只取前两级，这样既满足了企业生产管理需要，又方便了销售公司和各分公司销售、财务管理的需要。

    3. 建立科学规范的会计科目设置原则和结构体系，满足财务业务一体化管理需要。

    考虑到信息的高度集成和共享，应该充分简化科目设置。首先需要从传统的财务软件模式中彻底地转换过来，取消存货类科目按产品设置明细科目并加数量金额辅助核算的设置方式，因为在K/3 ERP管理软件中，业务系统丰富的统计报表完全满足了客户查询的需求；其次对应收、应付类科目，取消按客户、供应商、产品设置明细科目的习惯，改为按项目设置辅助核算。因为新系统中，核算项目维护一次，所有与之相关的科目都可以自动改变，并生成凭证传递到总账系统，实现了财务业务一体化。

    4. 通过标准业务流程整理，完成波导规范应用。

    业务流程统一是项目实施最为重要的一步，也是实现K/3 ERP系统与波导的实际相结合的最明显的表现，特别是针对一个大型企业，规范、统一比任何事情都重要。实施小组深入工厂和销售公司，经过充分调查，最终制定了波导标准业务流程和标准业务单据凭证模板，为公司的统一管理提供了科学的工具。

    5. 充分利用产品的技术优势，促使项目顺利地实施。

    利用金蝶远程数据传输工具IMTS，完成分公司账套的定时、自动传输，为集中式合并报表的使用提供了保证；利用安全、方便的Web产品，完成办事处的远程操作；利用客户化工具包，完成自定义单据、自定义报表查询、自定义报表格式，实现波导特色的特殊业务处理; 利用数据"高度集成、高度共享"的特点，完成所有系统基础资料的一次性维护。

    应用效果评析

    波导的信息化建设达到了预期的效果。K/3系统统一了波导财务的核算要求，实行了多用户、多账套的财务管理，并实时对下属分公司财务状况进行监控，大大提高了资金周转速度，监管力度也明显增强。业务流程统一是标准化工作的基础，在波导领导的亲自参与下，根据K/3的软件思想和波导的实际情况，统一了业务流程，将其转化为公司的规章制度，打破了以往业务工作的随意性，提高了管理效率。

    基础数据是信息化的基础，新系统对集团公司全部的固定资产、产成品、再产品、原材料进行了彻底盘点、清理和核对，重新登记和统一了编码基础数据，确保所有数据的正确性。通过规定基础资料编码原则，统一了数据统计口径，加大了统计数据的可比性，实现了"可量化"的管理目标。

    根据各销售分公司汇总销售订单和科学市场预测，结合现有库存、安全库存、已分配量等多种因素，通过MRPⅡ运算编制主生产计划和物料采购计划，采购部门严格按照采购计划进行采购，材料严格按照工艺路线、生产领料单定额进行发放，及时跟踪生产过程管理，实现库存成本最小化。各分公司借助计算机对销售部门全方位监控，规范了销售行为，避免了业务员私自交易，减少了物品的流失。计算机的客户信息、合同管理、订单管理及产成品库存和应收管理在同一系统内运行，对用户变动情况、市场需求情况及产品销售情况，公司领导和每一个销售人员都了如指掌，企业营销形成了以信息化为基础的、以市场为导向的、全员运作的机制。