一个好汉三个帮。很多CIO都知道，成功不能靠自己。在推动信息化的进程中，CIO关系管理的技能非常重要。最近流行一个词，叫“管理领导”。明年，CIO将怎样管理领导？他们希望与CEO处于一种什么样的关系？如何进一步的争取CEO支持？如何更好的推动信息化工作？
除了“搞定”CEO，公司的CFO，COO……也可能是信息化的推动者或是拦路者。对待他们，CIO将有哪些“招法”？
CIO将会怎样争取来自上层领导的支持和左膀右臂的帮助？请看CIO如何说。
我“管理”CEO的五招
我公司的几任分管CEO，对IT都是门外汉。那又如何得到CEO的关心、支持、理解和指导呢？我们的基本做法是：
一、书面汇报、请示。对年度、季度工作计划、重要会议精神、要求、重大软、硬件购置项目、人员变动等事关IT应用、管理全局的工作，都以文件或书面形式请示、汇报，使分管领导细致了解情况，补充完善内容，并获得批示后，认真组织贯彻、落实。
二、简报交流、通报。对月度工作计划、项目进展情况、地市公司工作动态、IT新技术介绍、安全管理措施等情况，通过自办的简报向领导、相关部门和基层公司通报、交流，使CEO对全系统的工作情况有所了解和掌握。一时不很清楚的，一看简报一目了然。
三、办班讲解、演示。对本企业的中、长期IT发展规划、重大软件开发项目、关键性设备配置等技术性强的新工作，通过举办短期技术培训班，给领导进行讲解、演示，并鼓励领导积极发言，参加讨论，以得到领导的认可和支持。
四、成果验收、汇报。对新软件引进、开发、机房大的改造、新设备的安装等项目完工后及时进行总结、汇报，邀请CEO参加成果验收，鼓励CEO操作使用新设备、新系统，并邀请发表意见、指示或谈谈亲身体验。
五、出外学习、考察。为使CEO对同业和国外IT发展情况有亲身体会，除主动邀请CEO参加国内同业的有关IT学习、交流活动外，还积极创造条件，组织CEO到美国、日本、香港及东南亚各国的同业或IT企业考察学习和交流，以开阔眼界，提高对重大项目决策的主动性。
真正的CIO不存在管理和沟通的困难
在政府部门以及国企中，严格地讲，信息中心也好，计算中心也好，其负责人是不能称之为CIO的。这就从根本上决定了信息部门只能是去适应单位的工作流程，而不能运用信息化的手段去优化它。
对于这些单位而言，只有当主管信息化的人进入到核心领导层，拥有干预单位主导业务的能力，才能称之为CIO。这样以来，与CEO也就不存在公关或者说是管理领导的问题了。而如果信息部门的人对主流业务不精，根本不可能进入到单位的权力决策层中。
以医院为例，作为计算中心或信息中心的负责人，一方面对医疗信息技术要非常精通，另一方面，即使不是医生出身，也要懂得一些医疗操作的基本知识，要非常精通医院的业务流程，学会医护人员的思维方法，这样，才可以保证信息化举措能够贴近实际要求。
在软件系统出现问题时，大家都能先从自身找原因，极大地避免了扯皮现象，也不会由于局部的问题而影响信息化的全局。由于交流是在各个层次发生的，因此CEO对于信息化是深有体会的，不存在抵触情绪，也能够接受医疗业务流程的改变，因为在其看来，业务流程的改变不是为了实施信息化，而是由于信息化的实施，暴露了原有流程的不合理。
如果信息人员与从事单位主流业务的人员结合较好—这里的结合不但是指合作上的相互支持与帮助，也包括信息部门的人员组成上，则作为一名真正的CIO，在CEO的眼中，他不仅仅是信息技术人员，也是单位主流业务的管理人员，故而不存在任何管理与沟通上的困难。 领导应该主动让CIO管理
在大部分企业中，CIO通常归公司执行主管(CEO)、运作主管(COO)或财务主管(CFO)的领导。虽说CIO常常在公司的最高领导层拥有一席之地，在公司中都有着很高的地位，但就CIO这个职位或位置证明，他必须是一位熟悉业务的业务专家、懂得管理的管理者、精通IT技术的技术专家。
作为一位企业信息化的负责人，要想推动企业信息化工作，我想应该做到以下几点：
首先，沟通。CIO们对CEO、COO或CFO的良好沟通是决定CIO工作的重点。通常这些高层们又对企业信息化建设的优势知晓不多、专业性技术不清楚又多少具有些领导霸气，所以需要经常性的沟通，在不断的沟通中讲解企业信息化建设的优势，坚定企业高层们的信心，才能将今后的工作顺利的进行下去。
另外，与下属的沟通也是非常必要的。在分配下属工作时，可在分配的过程中将分配理由，工作原因等进行说明，多听下属的意见和建议，这样才能将工作细致的进行分配，下属才能用心工作，而不是为了工作而工作。
最近都说在流行一个词叫“管理领导”，我认为其实“管理领导”并不是应只在文字表面进行理解，因为领导是不可能被下属管理的，而应该解释为领导主动让CIO管理。那为什么CEO、CFO、COO等，会主动让CIO进行管理？答案只有一个，那就是CEO、CFO、COO等在CIO进行的企业信息化建设过程中的到了好处，例如：工作效率明显提高、能够及时掌握企业动态和市场行情等等，为他们更好、更出色的工作奠定了基础。
耐心地证明自己
有人戏说，CIO比CFO少两道杠，比CEO少三道杠，当然办法就少得多了。足见CIO们的尴尬和无奈。其实，无论你学术多精，技术多好，没有钱、权的支持，将是一事无成。
最近流行一个词，叫“管理领导”，就是如何得到领导的理解和帮助，让他们知道你在想什么，想做什么。
首先，得设法让领导知道，CIO们对技术有强烈的兴趣，对权力毫无兴趣(实在需要一点权也是为了工作方便和提高办事效率)，为成就一个项目可以放弃自己所有的休息时间，仅此而已；其次，在不同场合宣扬信息技术提高公司的核心竞争力的，是前台的前台，后台的后台，贯穿整个公司运作的始终。再者，除工作、会议外，建立一个常设的沟通机制(比如专设一个小组)，随时将信息技术方面的动态、进展、正在做什么，还没做完什么，通过办公系统发给CEO。并且安排一些信息技术系统运行的现场考察，让CEO获得实感。
与CEO处成一种朋友关系最好，但谈何容易？没有成功地长期共存、相互配合的经历是很难做到的。因此，你必须有一个耐心的、证明自己的艰苦过程。
CIO关心的是系统、项目、进度、技术领先，而CEO最在乎的是公司的效益、风险控制，成本核算。CIO管理的不光是管理技术，还要“管理”与CEO的关系，你要想让他知道你在想什么，就必须知道他在想什么。
最有效的沟通方式是贡献利润
公司的信息副总，也就是平常所说的CIO。和老总的沟通机会，应该说也是比较多的。不过我想，最有效的方式，还是为企业发展贡献利润。更长远的来看，为企业的未来发展和变革，做出更有力的战略支持。
公司设立这样一个职位，最大的好处就是使战略方面的执行更加有效。从公司的战略宏观规划，到落实具体执行，能够少走弯路，方法更加科学。
怎么理解呢？如果主管信息化领导不熟悉IT，他可能按照既有的思维，寻找一些资料来看。而我本人更可能通过网络搜索来查询，懂IT和不懂IT是不同的。懂IT的人，会用IT的思想，技术手段来完成工作。比如说，什么样的工作是计算机比较擅长的，什么样的工作是计算机不太擅长的，这些问题要处理好。
战略执行是一套体系，它包括你的组织、战略和流程。有IT支持的流程和没有IT支持的流程就完全不同。具体而言，有计算机支持的流程更加刚性，而没有IT支持的流程，更加柔性化。而这些，需要战略制定者，对其进行专门的关注。
IT技术为企业管理带来了什么？最明显的应该是利润。从最初阶段的工具，进而到管理手段，最后才能达到战略这个层面。这些需要企业信息化的不断深入。
不奢望“管理领导”
常常有人这样问，你们医院的信息管理系统完成了没有？这个无法回答，只能敷衍着说，还在做、正在做。想想也是，十几年了，为什么医院信息管理系统还没有完成？很难与不在医院信息管理系统的研发中摸爬滚打的人们解释。自己也常在制定明年的规划时想着，明年过后应该可以基本上完成了吧！实际上不然，还得努力。原有的应用要根据医疗改革的不断深入而进行升级和维护，新的应用随着IT技术的发展而不断拓展，医院信息系统什么时候可以完成，看来是找不到答案的。
在多年的建设中，计算机在医院中逐步渗透，几乎布满了医院的角角落落。党委书记还说：“过去只要管好水、电、气，医院就可以正常运转，现在还包括计算机。”处于这样一个境地，院领导想不重视也难。
但是要过上好日子也不是那么容易的，首先要保证HIS运转正常，必须达到99.99%的水准，最好能到5个9。整个系统要经得起考验，起码不落后于兄弟医院。医院需要的数据，只要一个按钮按下就可以随手可得，并且Any Where、Any Time。即便做得再好，信息中心在医院里是一个“服务”部门，无论碰到什么问题，态度一定要好。我们可不敢奢望可以“管理领导”，把自己管理好就够了。医院的CEO和CIO的关系绝对好，谁都离不了谁。由于HIS正在从面向管理到面向病人的转变，与医务处的关系越来越密切，我们的责任范围又扩大了。除了以往的财务数据，还有医疗业务数据。为了这些数据的安全，医院特意为我们制定了保密条例。
“管理领导”的一些小把式
做CIO，要站在CEO的角度思考问题，但往往我们用专业术语跟CEO交流，他很多时候不能理解，所以我们不光要学技术也要学管理知识。从管理的角度向他们灌输IT思维，让他明白IT中各种概念是什么？项目为什么要实施？IT的价值在哪里？我们要主动帮助CEO将IT融入公司战略，制定以IT为基础的架构和流程等等，这是我们主动服务的过程。对待CFO等也类似，CEO、CFO甚至基层人员等都是我们服务的对象，主动服务是为了“管理领导”。
做CIO，要知道有些事情是不能摆在桌面上讲的，每个IT项目都可能对各种利益重新分配，所以CIO也要有谈判技巧，有些事是在“饭桌”上解决的。有时候得CIO请相关人员吃饭，一些平时不好在会议上提出的问题,在这种场合都可以找机会提出来，让他们明白信息化对企业对他们个人都是机会，从而协商出解决方案。
做CIO也要学会抓住相关社会热点新闻，这是做IT培训的大好机会，比如今年6月发生美国信用卡泄密事件，我们就抓住机会在公司开展“信息安全”培训，从典型案例讲起，由浅入深吃了一次“快餐”，从那以后，员工信息安全意识大大加强。因为吸引力强，CEO、CFO也兴致勃勃地参加，这样将来实施信息安全项目，各方面阻力会小很多。
以上只是一些小把式，本不值一提，最后想说一句，做CIO要从大处着眼，小处着手。
用业绩取得CEO信任
酒店的IT团队是一个服务的团队。对于服务的理念，需要不断地认识和强化。我们这个团队是一个拥有IT技术的服务者的集合，是掌握现代IT技术手段、拥有完善的服务体系、并不断提高服务质量的队伍。
酒店的IT团队是一个支持的团队。在酒店，我们需要使用IT技术应用到越来越多的岗位，需要通过我们将IT技术传播给每一个应用它的人。IT技术需要不断地更新，这样才能适应主营业务的需要，对它进行强有力的支持。每一个技术人员不可能完全做到技术的全面掌握，这就需要这个团队中的人员技术互补，做到相得益彰。
酒店的IT团队是一个管理的团队。酒店庞大的IT系统需要有一个完善的管理体系。同时，IT团队对管理知识的了解、对管理技能的掌握、对系统所支持业务的熟练程度，都要求很高。这就要求IT团队对管理有学习、有探讨、有融合、有升华。
酒店的IT团队是一个未来的团队。未来的理念、未来的效率、未来的预测、未来的希望。这些需要企业的CEO最终的决策。在IT领域，我们是用我们的业绩来取得CEO对我们的信任。我们对于CEO的建议是我们掌控IT明天的价值以及它对企业发展具有的加速度。通过CEO的决策，将给企业的发展插上信息化的翅膀，使我们的IT团队能够对企业的壮大做出更多贡献。
慢慢渗入式地影响领导
作为企业信息化的负责人，沟通当然很重要。一个只知道IT技术的信息化主管，在管理层会议中是没有发言权的。
当然，这并不意味着和上层领导一见面，就唠叨企业信息化有多么重要。这都什么年代了？信息化当然重要，可领导是管大事的，什么宏观管理，战略管理之类的问题都忙不过来，你给他说这些废话，没用。他很忙，也没时间和你唠嗑。
不过，领导看文件的时间还是有的。这就需要我们做企业信息化管理的工作人员留心了。说实话，我们最喜欢的文章就是能够把IT应用和企业管理结合到一起的案例类文章，明白、直接。这样的文章送到领导手中，他也会抽时间阅读。这算是慢慢渗入式地影响领导吧。
当然，和领导沟通也不只是就这一种。除了这种直接的方式，还有间接的。我们信息中心做企业信息化，打交道最多的就是公司的业务管理部门。现如今，新系统层出不穷，应用的面广了，责任大了，交往的领域也相应宽了。一个信息中心的领导，不懂业务，不懂管理，不可能是合格的。
项目能否成功，与业务管理部门的沟通很重要。大家协调好了，进度快，质量高，自然成绩就好了。到了这个时候，你还怕领导不知道，不支持吗？
教你几招，让领导支持你
一个信息化项目在企业能否投资、应用好，其中最主要的是领导是否支持，肯与投入资金，批准项目实施，说到此处我的体会是：
首先，项目要选好，要进行实际考察、论证，不能人云亦云；
其次，运用好心理学，就是换位思考，要在你的部门工作有了成绩或领导高兴的时候，用简捷而通俗的语言和领导汇报，千万不要摆理论。当然，汇报要让领导感到项目对企业有效益，投入的资金不是很多，逐渐投入，能够提高业绩……听着是那么回事。
再有，你做的方案要规范，不能糊弄领导，而且在前面附一个精练的介绍，大道理要少说，领导没有时间细看，但要看样子。
最后，还是在批准实施时，要认真、努力地完成，否则，没有可信度，就没有再参与建议的机会了。
今年初，我考虑并考察了如何利用宽带(ADSL)、视频多媒体和互联网络技术，更新全省远程医疗会诊系统。
项目实施后，一般要20万元，我们仅投入了3万元(投入少)；各基层医院利用已有的设备，只需2千元就实现了远程医疗会诊(投资少)，多数投资在5～6万元；患者远程专家会诊只用100多元(有利广大患者的公益事业)，体现了现代化大医院应用现代化的高科技(政绩和知名度)；基层医院提高了医技水平(社会效益)和经济收入(经济效益)，同时，我们医院也提高了医治疑难重病症的床位利用率(经济和社会效益)。有这么多的好处，领导能不支持吗？
希望IT部门介入管理
在某电气公司，信息化建设由IT部门负责实施，IT部门的责任一方面是企业信息化建设，另一方面是IT运营维护。公司的生产副总经理分管IT部门。由于IT部下设在生产部，因此，在IT建设时，涉及到生产运营方面的问题，协调起来就比较容易，但如果涉及到销售、财务等跨部门的问题时，就会有难度，一般要生产副总经理出面协调。
希望IT部门能够真正介入到企业的管理、流程规划等方面去，更好地为企业的发展服务。
