一、整体规划、分步实施，是顺应企业战略的根本

    进行企业信息化整体规划，构建企业5年以上信息化蓝图。信息化规划应符合企业战略，信息化规划要充分与企业一把手交流，明确企业未来的发展战略。企业一把手对企业发展都是有规划的，如现在比较流行的集中管理，目前企业多呈集团化运作模式，集中的资金管理模式是企业比较推崇的模式，对于集中采购、集中销售也是企业正在探索应用的新模式。明确企业决策者对企业的未来战略规划，使信息化产品在选型期初就符合企业战略，不至于出现半途而废。

    二、降低用户目标，是信息化成功的关键

    信息化是一种管理工具，利用硬性的管理工具与柔性管理的结合，去实现企业管理效益、股东权益最大化，这是大多数企业信息化的初衷，但总体目标是股东权益最大化。但在进行信息化建设过程中，对信息化的要求标准会提的特别高，企业自身的精细化管理，要求信息化也要做到绝对与企业相符的精细化管理，这种个性化的精细化管理对于软件来讲，很难100%满足，只能定向研发才有可能解决。

    目前国内信息化管理系统有一定的局限性：

    1、信息化是后续产品，功能可满足常规需求，企业运营过程中会创新许多优秀的管理策略、方法，软件产品很难短时间内写出适合新思想的优秀软件。正如常讲的，是先有病，后有解决处方。
   
    2、客户是上帝。客户需求的变化驱动企业在变，这种变不仅仅是客户对企业产品自身的要求，更多的可能是服务等方面。如客户为降低自身经营成本，将从供应商处购买的用于经销的商品，直接加价转移到最终客户，中间客户会要求供应商，发票由供应商直接开给最终用户，中间商只赚差价（当然税务可能不允许这种现象）。用户的这种要求可能每一个供应商都遇到过，大部分企业都会按照用户的要求去做，很少会有企业拒绝客户这种要求的，除非你企业生产的产品是卖方市场。用户要求企业变，企业必须变，这才是“客户是上帝”的真正体现。客户的这种要求对企业来讲是一种非合理的业务，因为付款方与收发票方不一致，会造成企业无法对付款客户与发票方建立合理的对应关系，造成会计业务处理困难，但企业会变通的解决这种问题。但软件在处理这种业务时，可能会比较困难，有的软件可能就不具备这种功能。在出现这方面原因时，可以降低对软件的要求，通过变通方式解决。
   
    3、国内软件商还很年青，我们需要给他成长的时间和空间。国内软件厂商的生存周期最多20年，大多是从财务软件转型而来，企业整体信息化的解决产品也只是上世纪90年后期出现，真正的典型客户较少，缺乏多行业的成功应用，国内软件商没有太多的行业经验，更缺乏跨国集团的信息化实施经验。而ERP鼻祖SAP其成长经历了诞生、发展、成熟阶段，30多年多行业的应用经验，全球500强80%的成功应用案例客户。国外企业30多年走完的路，我们不可能10年内走完，不能一蹴而就。我们不能拔苗助长。我们需要创造更好的环境，让他们快速成长起来。
   
    4、信息化受多方面因素的制约。中国具有核心竞争力的企业非常少，拥有企业文化的企业更是少之又少，具有国际品牌的企业更少，我们国内的多数企业还处于摸着石头过河的阶段，大陆的体制也在尝试中逐步改革，计划经济向市场经济转轨的经济体制下，使得企业受宏观政策的影响不容忽视，常常听到，企业做大容易，做强太难，打造百年企业更是了了无几。我国企业管理理念、思想处于发展期，中国的企业仅仅是从改革开放阶段来讲，才算得上企业，最初仅仅是国家政权下的经济附属物，78年改革开放，80年代中期企业仅具备雏形，80年代只要有胆量，到处是黄金，90年代企业刚意识到企业管理、规范化的意义，而泰罗管理学说、精细化管理等等，我国企业还未真正体会，预算控制更谈不上。粗放管理下的企业，应用信息化短时间内很难消化，正如种地一样，农民穿着西服种地，很不合适，但不合适是因为种地的方式落后，而不在于西服不好，但如果种地的方式改为机械化，也完全可以得体的穿着西服在驾驶室实现机械化种地。我国企业管理还停留在执行管理阶段，对于决策管理阶段还有距离。我国企业需要时间吸收、消化先进的西方理念。

    计划经济向市场经济转轨的经济体制下，宏观政策对企业的影响不容忽视。就拿2004年钢铁的宏观调控来讲，受宏观调控被迫下马的企业多达几百家，因宏观调控资金链断裂而自杀的企业老总近百人，为什么会出现这种境地，原因可能是多方面的，从宏观方面来讲，企业一轰而上，因钢铁盲目投资造成未来亏损企业过多，势必造成国家银行资金坏帐增多，从而造成国家经济运行出现巨大波动。为避免这种现象出现，国家提前进行宏观调控，避免巨大后果的出现。为全面市场化，国家也在采取措施将银行推向市场，银行上市，银行实行行长问责制，政府来通过金融体制改革避免类似现象的发生。国家体制在改革、市场在变，企业为适应体制、市场，也在变中求变，国内对管理模式的引进、领悟需要更长的消化时间。但企业信息化是用来固化管理的，这其中就存在矛盾，用硬性的手段去规范不稳定的事物，最终的结果可能不会很理想。

    在上个世纪90年代，“ERP不适合中国国情”、“80亿人民币打了水漂”之类的抨击不绝于耳。但存在风险我们就裹足不前？我们需要降低我们的需求，利用适度信息化产品来逐步实现企业信息化战略。

    三、软件为主，企业管理模式为辅，有资金条件借外力（管理咨询公司），BPR是企业发展的新理程。
   
    目前信息化实施中所涉及的流程再造类的业务，国内很多软件商都避而不谈，因为流程再造是否成功，是致关企业信息化成败的关键。国内软件厂商往往考虑到后期信息化的成功与否，往往是以适应企业为主，尽量减少企业流程再造，但国外软件厂商，如SAP提倡企业流程再造，如采购与销售两个业务，对于集团型企业，往往会将企业的所有采购业务整合到一个供应公司开展采购业务，销售也是集中到一个销售公司来进行，形成企业统一的出口与入口。集中采购、集中销售有利于业务的处理及减少往来，如某客商既是你其中三个独立核算企业的客户，又是你另一个企业的供应商，这样仅这一个客户就会存在于多个公司的往来帐中，但如果整合到一个销售公司后，客户档案一个就可以了，而且业务处理一个单位做就足以。

    对于全面预算管理，国内软件商所采取的是由用户选择咨询公司对企业进行预算指标定义、成本分析、要素细化、费用分解等，为企业构建全面的预算体系，然后再由软件商来进行软件实施。软件商不是全能的专家，专业的事情由专家来做。

    四、软件产品选型前做好整体规划，注意细节。

    要过五关，定位关、需求关、产品关、考察关、合同关。

    1、目标定位关

    企业在实施信息化过程中常常以当前某个企业中的部分业务要求为需求，满足需求的软件会很多，但能够适应未来功能模块扩展的软件会很少。软件选型要“定位今天，着眼未来”。笔者在某个集团曾遇到这种问题，集团的需求是仓库信息化，简单讲就是仓库进销存管理系统，目前国内做仓库管理的软件大大小小的都有，基本都能满足企业当前信息化要求，而且有多种解决方案，一种方案是将集团理解为一个独立单位，建立一个帐套，下属企业的仓库为分仓，这样的产品如用友的U8、金蝶的K3都可以，可以变向解决仓库集中管理的问题，实现数据的多维度查询，这种软件非常多，价格较低，但未来财务系统一个公司一个帐套，仓库管理与财务系统不能对接；另一种，选择集团信息化平台，建立集团业务、财务一套帐模式，独立单位独立仓库，单位与单位仓库间实现数据共享，单位仓库与财务数据流一体，在集团层可实现多维度的多单位仓库、财务数据的查询、汇总，这样的产品国内就比较少了，价格较高。如果从企业未来信息化的角度考虑的话，选择第二种方案是最佳方案，但企业前期在选型时，是否充分考虑了企业未来信息化平台统一的问题，如果没有，那他只会看到第一种方案，而且花钱少、短时间内见效，但未来两到三年后，就会出现令企业头痛的问题，第一次选的这个仓库管理软件扔掉吗？第一次实施信息化时，实施的艰难及领导的亲历，几个月终于顺利上线了，难道企业前期的资金、人力投入就这样扔掉，难道企业的信息化就是这样反反复复的进行才是信息化。所有的这些问题只出在一个地方，信息化没有把眼光放到整个企业信息化层面上进行定位。造成后续信息化产品接口上线出现难以逾越的障碍。
   
    2、需求关

    业务环节的需求要全面，对于非常规业务、特殊业务必须提出来。这必须要求软件所涉及的所有业务环节人员全员参与，从个体及共体多角度出发，提出需求。

    信息化的总体规划、数据关联、技术需求由信息中心负责。

    建立业务部门为主、信息中心为辅的信息化需求体系。许多企业总认为信息化是信息中心的问题，与我无关。信息化是一种管理的手段，是一种工具，而应用工具的对象是人，应对工具解决的目标是业务。脱离业务需求的信息化是空洞的、失真的，成功也是渺茫的。

    3、产品关

    对能够满足企业需求的软件产品要做到心中有数。无论是软件的功能、开发平台、优缺点都要做到心中有数，不要随意听信软件供应商的商业言论，要从用户及技术的角度去发现。记得在一次讲解产品的过程中，笔者利用中间的休息时间，简单与供应商聊了起来，随意看了一下他们的后台代码，几乎全是ASP的文档，与供应商所鼓吹的.net平台相差甚远。做技术的都知道，用ASP写的文档是明文的，其中的代码都是开放的，ASP简单易学、漏洞多、易受破坏、攻击，.net是微软主推的开发平台，其中就很好的将代码编译为dll文件，做到了合理的加密，相对安全。结果可想，ASP的这一家不会在我们的目标范围之内。

    4、考察关

    实践是检验真理的唯一标准。用户的实际应用效果才是软件功能的真实体现。目前通信技术发达，我们除了亲历现场参观，还可以通过网络、电话等多种通讯方式了解用户的实际应用状况。看客户，既要看成功客户，也要看失败客户。参观典型客户，有两方面的用意：第一、了解供应商的软件是否真的适应我的需求；第二、汲取先行者的经验，降低实施的风险，少走弯路。
   
    5、合同关

    签定合同时，对相关的软件模块、实施周期、实施过程中为适应用户需求而进行的二次开发，本系统与原用户所使用的第三方系统的接口问题，免费服务期等等所有的这些都需要明确，这些往往都是软件商用来后期张口要钱的理由。

    五、利用行业知识，系统外进行数据挖掘、分析是信息化应用的最高境界
　　
    目前信息化产品的智能分析、决策支持等分析深度都不足，仅仅是一些多维度的数据穿透查询，对于最佳采购批量、产品的本量利分析、考虑资金价值的投资回报等等，这种有价值的分析能实现的软件商不多，这需要我们利用系统所产生的部分数据借助第三方工具来实现更高的应用效果，为决策者提供真正有价值的决策分析信息。

    六、一把手工程

    企业信息化一把手工程，一把手并不仅仅是企业一把手，而是企业一把手加部门一把手。一把手工程不是口号，而是实话，但有些人可能并不理解其中的真正含义，在信息化实施过程中，涉及的流程再造、权力再分配，业务模式调整，不是任何一个或几个领导就可以搞定的事，需要企业一把手与部门一把手权衡利弊，才能进行正确决策。一把手参与，对于BPR调整的意图，信息化中权利分配等做到一把手心中有数，这样在进行决策规划时，就能得心应手。

    中国企业信息化要走的路还很长，企业、软件商、国家需要做的事还很多，我们只要有信心、有规划、有方法，相信中国信息化成功的明天必将到来。