宁波凯旋消防器材有限公司实施ERP绝对是个特例。宁波凯旋对计算机、软件和ERP的认识简直如同一张白纸，虽然项目招标内容是ERP，但实际上供应商要从PC购买、网络搭建开始做起，系统培训也要从零开始。更令人惊奇的是，实施系统需要的数据居然是保存在一个个部门负责人的大脑里。
    难怪GrapeCity实施顾问张惠余这样评价：“在这样的基础上实施IntuitiveERP系统确实是第一次，我们当时都想，如果像凯旋这样的企业都能够实施成功，真的就没有不能实施ERP的企业了。”
    宁波凯旋在信息化方面的发展就像坐了直升飞机一样平地就起飞，其成功原因主要有两个：一是民营企业机制灵活，老板一声令下，执行能力非常强；二是员工学习能力极强，只要对企业有利，就会迅速接受并消化，甚至还会创新。
    2003年6月，宁波凯旋消防器材有限公司（以下简称“宁波凯旋”）对新组建的灭火器材厂成功实施GrapeCityIntuitiveERP系统。与以往不同由供应商实施系统不同，此次实施是由宁波凯旋自己的信息部门独立操作的。宁波凯旋信息主管吴焕武对此非常自豪：“我们这是现学现卖，已经从ERP的门外汉变成专家了。”
    这在两年前是不能想像的。宁波凯旋是极典型的浙江企业——家族式外向型民营生产企业，从公司老板到员工大部分人是小学或初中学历，没有摸过电脑、从没有听说过ERP，虽然2001年企业年产值就达到4500万元，但200多个国内外客户和1万多种物料的管理全靠的是员工的惊人记忆力。2001年，在宁波凯旋的员工和同行们观望的目光中，ERP系统供应商GrapeCity的咨询顾问遭遇了“电脑比人脑快吗？电脑真的比人脑可靠吗？”的质疑和挑战，在宁波凯旋成功实施ERP系统。回想起这两年来的经历，GrapeCity实施顾问张惠余的评价是：“宁波凯旋在信息化方面的发展就像直升飞机一样平地起飞。”
    现在，宁波凯旋在供应、生产、计划等方面已经实现了ERP系统管理，年产值也从2001年的6000万元升到2002年的8000万元。用公司老总的话说：“ERP不光是个工具，更是一种财产。我们不仅要在现有的企业中深入应用ERP，还要在今后新建或并购的企业中更好地使用ERP。”
    
    记忆指挥、口述管理成发展瓶颈
    
    和大部分浙江企业一样，宁波凯旋主要按订单加工生产，直接与国外用户联系，接到订单后，与周边产业链上的企业分工合作，共同组织生产，按照交货期向国外发货。尽管销售形式比较先进，但因为是村办企业出身，宁波凯旋基础管理比较落后，依然停留在手工作帐或干脆靠记忆和经验生产加工的阶段。工厂的重要工艺流程、工艺图表和业务往来主要保留在企业家族成员的大脑中，接到订单后靠记忆指挥生产，靠口述管理业务。
    宁波凯旋的产品品质、技术水平一直能紧跟国外客户要求，但在交货期上却经常受到客户的抱怨。另外，靠记忆、靠口述管理的生产极不规范，面对200多个客户的不同要求和1万多种物料的复杂型号，即使在人们看来已经是记忆力非常惊人的凯旋管理层也时常搞错，经常发生安排好生产后却发现少一、两种物料，不得不延迟生产、产品出厂。时间一晚，报关、商检、验收、船期等一系列时间安排全被打乱，交货期自然准不了。久而久之，这种落后生产管理方式开始成为企业发展的瓶颈，订单越多，生产管理越跟不上，客户的抱怨也越多。
    “就像千里马拉破车，再不改进生产管理，不是千里马跑掉，就是车要散架。再也不能这样了。”企业转制后，作为股东之一的总经理金燕明从北京来到凯旋，负责产品销售和海外市场拓展。经常在国外飞来飞去的他，在参观了国外同行的生产车间后，就和负责工厂管理的总经理田崇明商议：“要利用电脑把工厂管理起来。”两位老总达成共识后，当时负责企业质量管理的吴焕武就从2001年4月开始筹备“电脑管理”项目。
    对于吴焕武来说，“利用电脑管理”完全是个模糊的概念，根本谈不上对ERP概念和ERP系统的了解。2000年之前，宁波凯旋只有技术部门用过CAD软件，“计算机管理系统”闻所未闻。因为从老板到员工大部分人都是小学或初中文化水平，吴焕武还算对计算机有一定基础，被指定主管此事后，吴焕武开始收集资料，最后发现宁波凯旋需要的就是当时被炒得很热的“ERP”，供应商GrapeCity也是吴焕武从网络上搜索到的。
    
    宁波凯旋在行业内“第一次吃螃蟹”
    
    GrapeCity和另外两家前来投标的供应商，都对宁波凯旋的基础管理感到震惊。他们以前接触的客户提出上ERP的时候，基础管理都比较完善，计算机应用也达到一定的水平。
    而宁波凯旋对计算机、软件和ERP的认识简直就是一张白纸。虽然项目招标内容是ERP，但实际上供应商要从PC购买、网络搭建开始做起，系统培训更要从零开始，大部分人没有摸过计算机，不知道如何开关机。GrapeCity实施顾问张惠余回忆起当初的情景时说：“在这样的基础上实施IntuitiveERP系统确实是第一次，我们当时都想，如果像凯旋这样的企业都能够实施成功，真的就没有不能实施ERP的企业了。”
    宁波凯旋更是把上ERP当成了“第一次吃螃蟹”。从行业来看，当地消防器材制造行业目前没有一家上过ERP的，与凯旋比邻而居的几十家同行也没有实施ERP成功的案例，凯旋找不到模仿的对象。从企业内部来看，从田崇明到中层管理干部到员工，都对IT系统持观望怀疑态度，生产部长还跟吴焕武开玩笑：“我的脑里能记住几千个物料型号，你们十几个电脑也没有我一个脑子灵。”从吴焕武来看，虽然通过资料知道企业需要的是一套ERP，但是ERP里面具体应该包含哪些模块？企业的需求有哪些？应该选择什么样的ERP软件？能不能满足生产管理的需要？吴焕武心里没底。所谓系统选型实际上成了“摸着石头过河”。
    通过与供应商的不断接触、探讨，吴焕武和GrapeCity的实施顾问总结出宁波凯旋的ERP系统应用的三大特点：首先，宁波凯旋的ERP是以车间管理为核心的系统，最主要是解决排产（安排生产）、计划的准确性问题。因为上下游厂商都在附近，所以系统中对库存、配送等要求不高；加上是按订单生产，所以销售系统也不是关键。生产期不能准确排定主要是因为在物料准备和计划上容易出差错，宁波凯旋生产的消防器材从大到消防水枪、接扣和消防水带箱，小到消火栓、消火栓阀和灭火器阀都有，产品有上千种型号，所需的物料有1万多种，有的非常相似但用途却很不同，两个负责生产计划的人经常忙得不可开交，依靠手工帐和人脑记忆管理无法避免管理偏差，也影响生产进度。消灭误差，提高准确率，就会为企业节省大量资源并大幅提高用户的满意度。
    其次，在上ERP之前，供应商要能为企业提供大量、细致、耐心的基础准备工作。因为宁波凯旋的员工和管理层的计算机知识与系统应用能力比较低，所以供应商要有足够的能力和精力帮助企业把网络搭建、计算机知识培训、需求分析等工作做到位，才有可能保证ERP系统的成功上线。
    第三，ERP系统要有很好的扩展性。宁波凯旋的发展速度非常快，不仅自身产品种类、业务模式不断变化，同时在筹备扩建新工厂、兼并其他企业，信息化应用也必将深入。目前上的以车间生产管理为核心的ERP系统是今后发展的最底层根基，根基必须扎实，同时能支持今后的拓展。
    2001年底，宁波凯旋与GrapeCity签订ERP实施合同。
    
    数据库从“人脑“到“电脑”
    
    虽然负责工厂全面管理的田崇明对ERP一无所知，但是凭着与生俱来的商业直觉和对金燕明、对吴焕武的信任，他还是支持上IntuitiveERP系统。宁波凯旋是家族民营企业，花大价钱去做一件自己不了解的事情，田崇明内心也有忧虑，但是他始终没有让自己的担心影响项目的整个进展。在公司其他管理人员和员工面前，他总是很有信心，要求全体员工必须服从ERP项目的指挥，同时派另一位家族成员田淑珍参与ERP项目小组，协助推进项目。
    民营企业老板的权威性在这个项目的实施上发挥了极其重要的作用。虽然大部分管理人员和员工依然不理解、不明白，但都非常配合项目实施。GrapeCity实施顾问张惠余对实施中的几个小故事记忆犹新。
    口述系统需求。实施顾问的第一件事情就是进行需求调研，要求各业务部门负责人填写系统需求。车间主任、计划主任、物料负责人对此却一筹莫展，原因是宁波凯旋的人大都不喜欢写文件，就算别人写好，如果太复杂，他们也不爱看。结果，信息部门只好专门派一个人协助，部门负责人口述，信息部门的人记录下来，再进行整理，而且要以简单、通俗的语言形成需求报告，再与各部门负责人沟通。
    人脑数据库。系统需要建立公司数据库，结果发现除了一些财务有手工帐、设计部门用CAD软件以外，包括工艺路线、物料型号、成本等在内的数据连手工帐都不完整，大部分数据都保存在一个个部门负责人的大脑里。于是所谓的原始数据导入，就变成了每天晚上各部门的负责人分批到信息部门集中，共同把储存在自己大脑里的工艺路线、产品型号、业务流程、物料型号等重要数据背出来，由实施顾问帮助导入ERP系统中。张惠余戏称这些部门负责人是“人脑数据库”，说：“真的很佩服他们的记忆力，好几年的历史数据都存在每个人的大脑里。”即使有这样惊人的记忆力，也难免经常出错，以前就曾有过因遗漏配料影响生产正常开工的现象。
    从怀疑到“迷信”。在系统运行初期，很多操作员并不依赖ERP系统，依然靠手工做帐，把ERP系统当成副业来做，这种想法造成数据输入不及时、差错率高。ERP实施组从一开始就用系统生成的工作单和采购单代替了原来手工开的工作单和采购单，并始终坚持ERP系统帐比手工帐更先进、更有效率。过一段时间，大家开始认识到ERP系统中的数据是可靠的，而且其中的报表和信息是非常有用的，就在工作中逐步利用和信赖系统。尤其是采购部、生产部、计划部的负责人越来越体会到电脑确实比自己的大脑好使，也就变得越来越“迷信”电脑了。
    仅有车间管理系统是不够的。宁波凯旋最初把重点放在车间管理一个模块，GrapeCity以自身的经验来引导他们明白：影响企业生产的因素非常多，车间这部分要走好、走顺，需要库存、采购、计划、制造各环节的配合。宁波凯旋接受了GrapeCity的方案，实施了IntuitiveERP系统的库存、采购、计划、销售、制造、总帐六大主要模块，2002年4月份，系统成功上线。
    回想起当初宁波凯旋的基础管理水平，再看看今天信息部门独立实施ERP的实战能力，GrapeCity的顾问张惠余的评价是：“宁波凯旋在信息化方面的发展就像乘直升飞机一样平地就起飞了。宁波凯旋能够成功主要原因有两个：一是民营企业机制灵活，老板一声令下，执行能力非常强；二是，凯旋人都愿意了解新事物，学习能力极强，只要对企业有利，就会迅速接受并消化，甚至还会创新。”

    再上ERP
    
    当初对实施ERP忧心忡忡的田崇明现在放心了：实施完ERP后，宁波凯旋2002年销售额比2001年增长了30%，生产差错率明显下降，用户满意度提高了。田崇明现在经常爱讲的是：“ERP已经是我们的一个竞争优势了。”
    在高速发展中，宁波凯旋在2002年底组建了一家灭火器材厂。在建立新厂的时候，宁波凯旋把ERP系统的使用作为一项重要议题。从成本方面考虑，宁波凯旋没有购买整套系统，而是利用IntuitiveERP系统良好的扩展性和适应性，增加了五个站点以达到相同的管理效果。更重要的是，这次是由吴焕武带领信息部门独立完成整个项目的实施，目前运转正常。宁波凯旋也从当初的ERP门外汉一举成为当地的ERP专家，成为其他消防器材生产企业效仿学习的楷模。
    在实施完宁波凯旋的ERP项目后，张惠余认为：“民营企业必将成为ERP厂商争夺的下一个市场。虽然基础薄弱，但是民营企业在管理机制、决策速度以及执行力方面具有无法比拟的优势。宁波凯旋周围聚集着数十家同行企业，凯旋的成功已经触动了这些企业的神经。”