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对于企业信息化而言，成功的经验大抵相同，失败的原因各有不同。本报历时5年探寻了200多家国内各地的大中型企业在信息化方面的故事，总结出7条具有共性的经验，希望与读者共享，并相信通过领会这些经验并找出适合企业用户自身特点的解决办法将成为保障企业信息化成功的钥匙。这些经验分别是：制定信息战略、机制和体制保障、诊断咨询、慎选合作伙伴、基础数据整理与挖掘、项目管理、建立学习型组织和知识管理。          制定信息战略          IT不是万能的，没有IT是万万不能的。哪些IT对提高企业竞争力和管理水平是有用的，哪些作用是有限的，这既是企业高层决策者在战略上需要思索的问题，也是在制定企业战略和企业信息战略时需要考虑的。          美国Kearney咨询公司曾对40家最成功的企业进行了调查，结果发现：只有11%的公司没有企业战略计划，而70%的公司既有企业战略计划、又有企业信息系统计划，其余的公司至少有其中之一。对于成功的企业来说，企业战略规划和企业信息战略规划几乎是同等重要的。美国Kmart公司在业绩不佳时，决定关闭其下属的几十家店铺，而列入裁员名单的第1个人就是公司的CIO。尽管他为公司做出过很大贡献，但是，因为企业信息战略的失误导致了企业业绩大幅度下滑，他便不得不为此承担责任。          从企业战略的角度来看，首先应当明确企业的任务、使命以及长远的发展目标。其次，要定义企业与外部经营环境的关系，明确基本的对待外部竞争势力的方法。例如：企业的资金从哪里获得，企业的客户是谁？合作伙伴是谁？另外，企业还应当明确实现以上目标的指导性原则、政策，能够起到统一各种意见的作用，成为企业内部众人作决策的指针。这也包括了企业特殊的管理政策，资金政策，招聘员工的政策等。          随着信息技术的迅猛发展和普及，新世纪企业战略的实现已经离不开信息技术。美国管理战略专家、哈佛大学教授波特曾经指出：一个企业所面临的基本竞争势力有5种：来自于同行业的竞争对手；来自于客户的竞价能力；来自于供应商的竞价能力；来自于潜在的竞争者；来自于替代商品。而信息技术正可以在企业与这些外部环境因素的竞争活动中可以发挥作用。正因为信息技术对企业战略的影响关系重大，因此企业应当有明确的信息战略。          企业信息战略可以以企业战略为基础来制定，也可以和企业战略的某些重要部分整合起来，或者完全与企业战略合为一体。这要根据具体的业务内容和信息技术运用的程度来确定。          和企业战略类似，企业信息战略也应当有其发展目标和远景，同时有对企业信息基础设施的规划，以及近期的工作目标、信息部门的职责、企业的信息政策等。          为了做好企业的信息战略规划，企业应当由CIO负责，组织相应的人力，在专家的指导下进行细致的调查和深入的讨论。也可以先制定几个不同的方案，根据企业的发展目标和资源投入的计划，最终选出合适的方案。在此过程中，可以从方案所需要的成本、实现时间、所需要的资源，以及参考行业内基准信息，考虑企业战略发展目标等方面进行论证，最后确定并实施。          机制与体制保障          如何给予CIO相应的权限并保持传统企业的IT队伍相对稳定？关键在于一个合理、灵活的保障机制和体制。在我国企业中，过去一般有计算中心等相关IT部门，并设置计算中心主任等信息技术部门领导职位。但是这些IT部门领导者的工作职责主要是负责信息系统的正常运行和维护，建立和实施企业内信息系统使用的指南和规程，向企业中的各部门提供信息技术服务，开展对于新项目的学习、研究和开发等技术性工作。          而CIO的管理范围更宽，责任更为重大。CIO不仅要对计算资源的运用、计算中心的正常运行负责，更重要的是要参与企业的核心管理层的决策，决定企业的信息战略，保证信息战略与企业战略相配合，并对企业信息化的发展做出长远规划。由于这些工作是在决策层的活动，因此CIO必须对企业的发展战略和发展目标有清楚的理解，同时懂得信息技术在企业中的作用，才能做好企业信息战略的设计工作。          CIO必须有相应的权限，才能对企业的信息资源进行全面的管理。因此，CIO与计算中心主任最大的不同是：计算中心主任的工作是服务性的，其服务的对象是企业各个职能部门，其管理的对象是信息技术部门。而CIO的工作是决策性的，他要为企业整体的信息化的发展负责，其管理的对象是整个企业。实际上，对于那些真正实现了集成化的信息管理的企业来说，负责企业信息管理的人往往自然而然地就是企业的CIO。在另外一些企业、特别是IT企业中，CIO不但负责本企业的信息战略，同时，还负责公司的主要业务，例如一些ISP公司面向社会提供信息服务，企业的CIO负责企业战略的制定和执行。          我国不少企业已经设置了CIO职位，但并不能肯定保证CIO有相应的权力和职责。如果CIO仅仅是一个名义，而他做的工作却是负责计算机技术工作和数据处理工作，那么CIO职位就形同虚设。根据我们的调查，许多企业中CIO仍然只是技术主管的角色，他们对于企业的信息化建设没有决策权和资金控制权，这与CIO原本的意义有很大的差距。          体制保障的另外一个重要方面是，在中国IT行业的生产力和效率普遍高于传统产业平均值的局面下，企业需要一个灵活的体制来稳定IT队伍。从国内很多信息化效果不错的企业都进行了各具特点的尝试：有的传统企业对IT部门实行了倾斜的政策，有的则让整个IT部门进行公司化的运作。          诊断咨询          在企业信息化领域，企业自身要全面了解有关知识需要较高的成本，咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。尤其在中国加入WTO的今天，企业面临更加严峻的竞争，诊断咨询的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和接受，并随着企业信息化进程的深入越来越重要。          像ERP、CRM、SCM和PLM这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的诊断咨询顾问介入是顺理成章的。          企业在推进信息化中向外部“借脑”，这是一个十分可喜的现象。这说明企业认识到信息化是一项知识性强、牵涉面广的复杂工作，仅仅投入资金和资源是不够的，聘请专家从一开始就对信息化过程提出重要的建议和帮助，这是少走弯路的一个好方法。但是，某些企业领导觉得自己对于信息化是外行，而将信息化规划完全委托给外部专家，自己只想照专家意见来实行，这实际上也不是一种明智之举。          尽管企业信息化顾问是信息化的专家，但他们通常对企业的外部环境、管理方法以及特定的业务活动等都不够了解，对企业的员工也不熟悉。因此，如果让他们做企业信息战略规划，他们通常要花很多时间来了解这些对于企业领导来说是早已了如指掌的情况。即使他们花了很大力气了解了企业一般的业务和组织情况，但也可能不了解企业的外部环境中错综复杂的关系，因此他们写出的信息化规划是否和企业战略相匹配，通常是难以保证的。          另外，制定企业信息战略和信息化规划并不是一锤子买卖，也不是能够一步到位的工作。企业需要根据自己所在的行业的情况、企业内部的发展变化，不断对信息化战略进行调整。如果将所有的工作都委托给外部顾问，就等于失去了自己做信息化规划的学习机会，在今后的新的经营环境中仍然对此问题棘手，结果是每次都只能请教外部顾问。          因此，我们的建议是：企业应当和外部诊断咨询顾问一起来做信息化规划，企业一把手要尽可能地过问这项工作，积极参与到其中。企业CIO应当主导这项工作。同时，企业高层领导还要有以下的认识：不要把所有的信息化规划工作都交给外部顾问，而是和外部顾问一起讨论一个工作方案，让企业自己的员工也参加到该项目之中。让企业自己的员工在与外部顾问一起工作的目的不仅仅是让他们学习到有关信息化的相关知识、技能等，而是因为今后要有一个推进信息化的核心团队，因此要从相关部门中选择那些将成为以后核心人员的成员参加信息化规划项目。          慎选合作伙伴          企业和IT厂商的合作很像是找对象。如果在恋爱期间将自己的弱点掩盖起来，那么在结婚后必定会暴露出来。西方有句俗语说：“Easy come easy go”，好莱坞的许多电影明星的婚姻都是以闪电般的宣告开始，以不幸的离婚收场。企业在实施信息战略时与IT厂商的合作似乎也是如此。          在经济学上，企业与IT厂商在信息化方面所掌握的知识是不对称的，而双方又要在建立合约的基础上进行合作。从企业的角度来说，由于掌握的信息技术知识远远少于IT厂商，因此面临的风险是无法判断请哪个开发商为他开发系统最合适。这时，他只能根据开发商过去的业绩，或者同行业企业的介绍，或者根据某些信誉方面的认证来判断开发商的实力。但是，这些信息和信誉方面的认证并不能提供法律上和技术上的保证。即使企业选择的开发商是有实力的，但如果开发商有利润更大的项目，为了自身的利益，他也可能不为企业提供良好的开发服务。这也就是说：代理人可能在损害委托人利益的前提下实现自己的效用最大化。这时企业的问题是无法控制开发商，因为在整个项目实施过程中，他与开发商的知识处于不对称状态，因而无法了解和控制开发商的工作状态。从开发商的角度来说，虽然从掌握信息技术知识的角度来说处于有利的地位，但是其风险在于能否在合约规定的条件下真正完成用户委托的任务。从现实情况来看，由于许多项目无法在事前详尽地说明，开发商往往为了拿到项目就给与过高的承诺，结果却只能交出一个低质量的系统。另外，企业在与开发商合作的过程中，通过对信息化的逐渐了解，也会越来越懂得自己的需求。这时，企业有可能不断提出新的要求，也就是委托人不顾代理人的能力和其他条件的约束，不断提高对代理人的任务要求，这样代理人也无法实现当初的承诺。因此，通过严格和详细的合同条约来约束双方的行为，是一种必要而有效的方法。          找到了理想的IT合作伙伴后，签订一份条款严格的信息化合同也是十分必要的。通常在一份信息系统项目合同中，应该对信息化的目标、系统实施的日程计划、甲乙双方在实施过程中的权利与义务、项目实施中的具体任务分配，以及实施后的系统支持维护、人员培训等事项做出清晰的规定。例如，项目做到什么状态算是完成了？这要在项目实施目标中明确规定。在项目实施过程中，项目小组是怎样组成的？开发商要向企业提供哪些报告和资料？企业对开发商的调研要提供哪些支持？双方对于对方的商业秘密有哪些保密义务？这些都需要在“权利与义务”中予以详细规定。信息化合同虽然在起草时非常费力，但是一旦双方达成了共识，就为今后的工作打下了良好的基础，双方的合作就有所依据，推诿扯皮的事情就会少了很多。因此，花一些时间和心血来做这项工作是非常值得的。          在合作的过程中，最理想的情况是设计一种激励机制，使得双方能够自觉地配合对方达到合作的目的。这种激励机制的关键是要实现两个目标：一是要让IT开发商不会对企业隐蔽信息，让开发商懂得“说假话”的后果是得不偿失。二是要掌握开发商的真实工作情况，让开发商报喜也报忧，并努力为完成项目工作。如果这两个目标能够得以实现，那么企业就可以将开发中所冒的风险降至最低。          项目管理          在信息系统实施中对各种有关因素进行有效的管理，并不是一件容易的事情。根据StandishGroup对《财富》500强企业的IT项目连续6年的调查数据发现，只有26%的IT项目完全成功，而28%的项目则完全失败，其余46%的项目则超过了预算或工期。而很多国内企业也是因为不懂得如何对信息化工程进行有效的管理和控制，结果在信息化的过程中被动地应付各种事件，造成工程拖期、资金超过预算等问题频频发生。这就告诉我们：项目管理对于企业信息化是十分重要，很多企业信息系统的失败在于项目管理的失败。          美国项目管理学会（PMI）提出关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力，它们是范围管理、人力资源管理、沟通管理、进度管理、风险管理、采购管理、成本管理、质量管理和综合管理等几个组成部分。我们必须指出：在信息化项目管理中应当以人为本，而不能用想象的计划来硬套实际。信息化中的项目管理并不是“刚性”的照计划行事，而是带有“知识转移”特点的过程。          通常的工程项目常具有这样几个特点：第一必须在一定的时间范围内完成；第二受到人力、财力和物力等资源的限制；第三，它需要施工队伍的人员按照一定的计划进行有效的合作。信息化建设同样具有这几个特点。但是应当看到，信息化项目的目标更难以清晰定义，项目所应达到的质量要求在项目开始时往往不明确，客户的要求也可能会变化。而信息化项目管理与传统工程的项目管理的一个重大差别是：IT项目是以无形的智力产品为项目目标；而工程建造项目则是以有形的建造物为项目目标。从这个意义上讲，IT项目的实质是“知识转移”，而建造项目的实质是“资源消耗”。传统项目中的物质资源约束(如材料约束、机械工时约束和劳动力约束)在IT项目中几乎是非决定因素；而在资源消耗型项目中，资源消耗多少、何时消耗、如何配置，既会影响项目成本，也会影响项目进度和质量。另外传统的项目管理中，质量是可见的(即便隐蔽工程也具有可见的属性)、可检验的、可度量的。传统项目的建造质量可以与项目运营相对剥离来衡量。IT项目的“质量”，则必须与运营结合起来，才能得出有价值的结论。IT项目的价值，不能仅仅通过“建设”来体现，而必须通过应用来衡量。因此，信息化项目管理比起一般的工程项目管理来更为困难。          随着软件技术的进步，现在项目管理小组可以用现成的项目管理软件包，来帮助我们很好地控制信息化工程中的各种相关活动，用PERT图、Gantt图等图形可以将相关的活动首尾之间的衔接关系以及哪些活动是“关键活动”等清晰地表示在屏幕上。尽管项目管理软件包可以帮助我们提高项目管理的效率，但实际上信息化项目还牵涉到许多复杂的因素。对于项目主管来说，保证在预定的时间内完成项目是一个基本的目标。但同时还必须考虑到信息化项目中的其他目标，而且这些目标往往是相互制约的。为了保证工程按期完成，将一些表面上不重要的工作省略，就可能使得最终开发出来的系统质量降低。因为开发工程超过了计划时间，动用更多的程序员来加速开发，却可能使得开发费用超过预算。因此，信息化项目主管通常应考虑影响项目进展的多种因素。          基础数据整理与挖掘          很多企业在信息系统的实施过程中发现基础数据的整理是最耗时、烦琐的过程，很多企业的物料编码就有几万条甚至几十万条，整理工作量极大，甚至不少企业因为无法坚持这一枯燥的过程而前功尽弃，使系统上线都化为了泡影，而有的企业只是做了部分基础数据的整理勉强上线，但却导致了大量冗余或垃圾数据的产生。同时没过基础数据整理这一关，也意味着数据挖掘也就成了一句空话。          其实基础数据是企业宝贵的财富，IT软硬件是可以买的，但是数据是买不回来的。数据挖掘是从海量数据中提取隐含在其中的有用信息和知识的过程。它可以帮助企业对数据进行微观、宏观的统计、分析、综合和推理，从而利用已有数据预测未来，帮助企业赢得竞争优势。例如，利用数据挖掘可以对企业的海量数据进行客户分析，包括客户类型、各类客户的需求倾向、贷款偿还预测和客户信用政策分析、客户流失分析等；进行市场研究，包括商品市场占有率预测、市场拓展计划仿真；进行经营策略研究，包括经营成本与收入分析、风险控制、欺诈行为甄别等。          要做到数据挖掘主要有以下4个步骤。          首先，要踏踏实实做好基础数据库的建设。一个企业实现数据挖掘的前提和基础是拥有大量、真实的数据积累。没有数据积累，数据挖掘将无用武之地。一般用于挖掘的数据有两种来源：数据仓库或数据库。目前，基于数据仓库的数据挖掘逐渐被人们所推崇，它有三点显著优势：一，数据挖掘必须要对数据进行抽取、清洗、转换和装载，这个过程很耗时。如果基于数据仓库，数据仓库已经做好以上工作，就能避免挖掘时每次对数据进行抽取、清洗等。二，数据仓库的数据是按主题组织的，这为数据挖掘选择合适的数据源提供了方便。三，数据库不能存放历史数据，因此直接在数据库中挖掘，许多知识无法挖掘出来，如预测型应用；相反，数据仓库却能。          其次，企业要有比较明确的挖掘目标。盲目的数据挖掘是很难成功的。          再次，数据挖掘必须由来自不同领域的人员共同参与，包括行业专家、数据管理员、数据分析人员、业务分析人员、数据挖掘专家等。大家需要通力合作，寻找一套适合自己企业的开发方法，并逐步建立起挖掘的模型库。          最后，构建数据挖掘系统，而挖掘结果是供决策层决策使用的，因此必须得到最高决策管理层的支持、认可和参与。          建立学习型组织和知识管理          IT培训是企业信息化成功实施的必要步骤，而IT厂商的演示、报告会和信息化研讨会以及到已实施信息系统的企业去观摩都是信息化知识转移的表现形式。而从广义而言，如果把培训的高度上升到建立学习型组织和知识管理层次，除了可以推进企业信息化进程外，还对企业的管理和创新往往也有事半功倍之效。          学习型组织最初是由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉和他的同事们提出来的。他们将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体讨论与模拟演练融合在一起，希望在这样的组织中通过学习，培养适应变革和创造的能力。经过多年的实践，人们总结出学习型组织几条必要的行动，如创造继续学习的机会、促进研究与对话、增进合作与团队学习、建立学习及分享学习的系统和促使成员能达到共同的目标等方式。          美国生产力和质量中心（APCQ）对知识管理的定义是：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。          通过知识管理，企业能有效地管理、利用现有和潜在的知识资源，促进企业学习、进化与合作过程，向知识型企业发展。一般来说，知识管理至少可以为企业带来如下的益处：通过数字化和知识化将大量无序信息有序化，为员工提供知识共享的环境，提高其工作效率和创新能力，改善服务质量；提供适当的工具和环境辅助员工同相关客户和工作伙伴进行直接或间接交流，从所处网络环境接受知识，形成“边干边学、在干中学”的终生学习机制；增加企业知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识，减少员工休假、离职而造成的损失；分析外部环境的机会和挑战，获取相关资料，相应调整企业战略，领导市场潮流；从现有数据挖掘有用知识、增强企业商务智能；通过知识地图将知识和人联系起来，帮助人们获得知识来源，降低知识扭曲；方便企业的后继者轻松获取前人积累的知识，以此为基础不断创新，实现企业的可持续发展。          结束语          分析企业信息化的以上7把钥匙，我们不难发现它们之间也是相辅相成的。同时我们既应认清信息化在企业中的位置和作用，也要理解信息化并非是一劳永逸的步骤，而是伴随企业整个生命周期的过程，某个信息化项目一时的成败只是企业信息化进程的一个组成部分。